導(dǎo)語(yǔ)：人力資源管理的最高境界，就是每位員工成為自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)的個(gè)體，組織不用耗費(fèi)人力、財(cái)力、物力，設(shè)計(jì)眾多制度與規(guī)矩，監(jiān)督員工的工作行為。以下是小編整理的績(jī)效管理的成敗在于員工的意愿，歡迎大家閱讀!

　　統(tǒng)績(jī)效管理理念是否過(guò)時(shí)的爭(zhēng)論，被一些新興的互聯(lián)網(wǎng)公司關(guān)于績(jī)效管理的顛覆性話語(yǔ)攪亂了一池春水。實(shí)際上，無(wú)論是傳統(tǒng)KPI自上而下為主導(dǎo)的指標(biāo)分解，還是 OKR為代表的新興高科技企業(yè)鼓勵(lì)自下而上的迎接挑戰(zhàn)性目標(biāo)，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在于績(jī)效管理的初衷是否調(diào)動(dòng)了員工甚至組織全員的工作積極性。

　　傳統(tǒng)自上而下為主導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)或者目標(biāo)的分解過(guò)程，暗含著著這樣的假設(shè)：

　　其一，組織結(jié)構(gòu)決定組織角色，即公司的戰(zhàn)略定位與發(fā)展，公司短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定，是組織金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作職責(zé);

　　其二，中層管理者與員工都是執(zhí)行層面的角色，工作的重心在于嚴(yán)格按照高層管理者制定的方針落線貫徹執(zhí)行;

　　其三，職業(yè)成長(zhǎng)通道建設(shè)，或者說(shuō)人才梯隊(duì)建設(shè)，也是遵循由基層向高層發(fā)展的路徑，所謂，學(xué)而優(yōu)則仕。職業(yè)階梯最高端與管理、命令、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、政策的制定等職責(zé)相關(guān)，越往上行，越有資格或者說(shuō)能力承擔(dān)定位、目標(biāo)制定等工作。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理很像軍隊(duì)的管理模式，而且，市場(chǎng)上的確存在很多企業(yè)倡導(dǎo)軍事化的管理模式與理念，并以此為榮。我們也看到在國(guó)外，特別是美國(guó)，很多公司的CEO是軍隊(duì)背景出身的人士，甚至，以西點(diǎn)軍校管理模式為代表的西點(diǎn)管理思想也在一段時(shí)期內(nèi)成為主流管理思想的一部分。

　　軍隊(duì)管理思想的核心歸結(jié)為兩個(gè)字就是沒(méi)有任何借口的“執(zhí)行”。雖然我們對(duì)軍隊(duì)管理思想了解不多，但可以確定的是，軍隊(duì)的各種作戰(zhàn)命令與方案都出自一個(gè)參謀團(tuán)隊(duì)，且一旦作戰(zhàn)方案被確定，命令就會(huì)傳達(dá)到一線作戰(zhàn)的指戰(zhàn)員，且毫不動(dòng)搖的執(zhí)行方案。試想，這樣的組織決策機(jī)制，很難發(fā)揮一線指戰(zhàn)員的能動(dòng)性，目標(biāo)、任務(wù)都是自上而下單線傳遞的。

　　況且，我們知道西方現(xiàn)代企業(yè)制度針對(duì)組織行為學(xué)的研究，對(duì)人性的假設(shè)也早已隨著時(shí)代的變化發(fā)生了改變。

　　從最簡(jiǎn)單的X經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，經(jīng)由Y假設(shè)，一路發(fā)展到今天的Z假設(shè)，其中最大的變化是對(duì)人的能動(dòng)性的假設(shè)發(fā)生了質(zhì)的變化，由被動(dòng)的，無(wú)意愿承擔(dān)職責(zé)，只追求組物質(zhì)金錢(qián)回報(bào)的經(jīng)濟(jì)人;

　　轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ�發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，勇于承擔(dān)責(zé)任，不僅僅追求物質(zhì)利益，還希望工作滿足自我實(shí)現(xiàn)的成就感需要的Y人;

　　最后，發(fā)展到Z理論的人性假設(shè)，將人看成是能夠在互相激勵(lì)過(guò)程中產(chǎn)生互信，為此組織應(yīng)該能夠提供員工參與管理的機(jī)會(huì)。

　　由此可見(jiàn)，無(wú)論企業(yè)的最高管理者承認(rèn)與否，如何管理員工的主動(dòng)工作積極性以及意愿已經(jīng)是不可回避的現(xiàn)實(shí)。為此，企業(yè)是堵是疏，考驗(yàn)的是企業(yè)最高管理者的智慧，是隨著時(shí)代變化隨機(jī)應(yīng)變順勢(shì)而為，還是抱殘守缺逆水行舟?

　　OKR 思想的出現(xiàn)本身并不是什么新鮮事兒，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起，OKR目標(biāo)管理方法暴露于公眾目光之下，更有甚者，有的公司主張放棄KPI為代表的傳統(tǒng)績(jī)效管理方式，完全采用OKR管理理念。OKR是否能夠最終完全取代KPI，我們不必要去做預(yù)測(cè)，讓市場(chǎng)或者歷史去評(píng)價(jià)。笛卡爾說(shuō)“存在即合理”，任何一種思想、工具、方法，其出現(xiàn)一定有其合理性，更何況被眾多企業(yè)廣泛接受與使用。筆者認(rèn)為，OKR與KPI最大的不同，不在于具體的方法，而是其背后代表的管理文化，即OKR鼓勵(lì)員工設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

　　熟知績(jī)效管理理念的人都知道，KPI鼓勵(lì)管理者為下屬設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。上級(jí)在給下屬設(shè)定具體績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，不會(huì)依據(jù)下屬的能力設(shè)定一個(gè)與其能力 100%匹配的目標(biāo)，而是超過(guò)其能力，設(shè)定一個(gè)比如120%的目標(biāo)，目的是通過(guò)設(shè)計(jì)超過(guò)自己能力的目標(biāo)，完全調(diào)動(dòng)員工自身的潛能。背后的假設(shè)是：人都有自我能力認(rèn)知的盲區(qū)，要么過(guò)高的估計(jì)了自己的能力(對(duì)自己熟悉的領(lǐng)域)，要么過(guò)低的低估了自己的能力(對(duì)自己未知的領(lǐng)域)。但KPI管理過(guò)程中，主要基于管理者對(duì)下屬能力水平的主觀認(rèn)知，自上而下為主導(dǎo)設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，下屬在雙向溝通過(guò)程中仍然處于被動(dòng)地位。

　　OKR 管理理念在此處有一個(gè)筆者認(rèn)為最大的改變，即挑戰(zhàn)性目標(biāo)的決策向下傳遞，以下屬、員工為主導(dǎo)，主張下屬自己為自己設(shè)定一個(gè)自認(rèn)為具有足夠挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，甚至可以天馬行空，你的想象有多遠(yuǎn)，你的目標(biāo)就有多遠(yuǎn)，不怕想不到，只怕做不到。目標(biāo)設(shè)定向下傳導(dǎo)，這看似一小步的變化，實(shí)則是管理文化發(fā)生了質(zhì)的變化，即充分尊重員工意愿，充分調(diào)動(dòng)員工自身的主觀能動(dòng)性，做你想做的事情，真正實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)最大化契合。眾多研究，以及我們個(gè)體的人生經(jīng)歷均表明，做自己最感興趣的事情，人的能力或者潛能得到最大化的釋放與發(fā)揮。先賢孔夫子曾經(jīng)曰過(guò)“知之者不如好之者，好之者不如樂(lè)之者”。

　　人力資源管理的最高境界，就是每位員工成為自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)的個(gè)體，組織不用耗費(fèi)人力、財(cái)力、物力，設(shè)計(jì)眾多制度與規(guī)矩，監(jiān)督員工的工作行為。我們不難發(fā)現(xiàn)，組織中那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，恰恰是管理者花費(fèi)管理心思最少的員工，他們創(chuàng)造了很高的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，卻很少占用團(tuán)隊(duì)資源，管理者不應(yīng)該反思，這才是性?xún)r(jià)比最好的投資嗎?所以，如果每個(gè)員工都成為“馬不揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的自我驅(qū)動(dòng)型個(gè)體，企業(yè)的資源就會(huì)被優(yōu)化到其他更值得優(yōu)化的地方去。換句話說(shuō)，

　　誰(shuí)找到了員工自我意愿的支點(diǎn)，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)撬動(dòng)員工勞動(dòng)生產(chǎn)力的巨大杠桿。

　　OKR 雖然從展現(xiàn)形式上與KPI沒(méi)有明顯的差異，但背后的管理文化卻是值得我們深思的。因?yàn)椋�他充分調(diào)動(dòng)了員工的自驅(qū)力。試想，組織不但鼓勵(lì)你海闊天空的漫無(wú)邊際的遐想，而且，還鼓勵(lì)你設(shè)定不可思議的目標(biāo)(人應(yīng)該有夢(mèng)想，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢?即，為這萬(wàn)分之一的概率提供了小概率事件發(fā)生的可能)，當(dāng)目標(biāo)審核來(lái)臨的時(shí)候，即便沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，只要是看到了哪怕不到50%的成果，都會(huì)得到認(rèn)可。這樣的管理文化，有誰(shuí)會(huì)拒絕呢?

　　說(shuō)到這里，筆者想起了一個(gè)故事：二次世界大戰(zhàn)蘇德對(duì)壘初期，蘇聯(lián)面臨巨大的戰(zhàn)爭(zhēng)壓力，武器系統(tǒng)不如德國(guó)，只能依靠人力暫時(shí)平衡雙方實(shí)力。德國(guó)戰(zhàn)機(jī)經(jīng)常對(duì)蘇軍陣地實(shí)施空中打擊，讓蘇軍戰(zhàn)士抬不起頭來(lái)，這種狀況持續(xù)了一段時(shí)間。一個(gè)蘇軍戰(zhàn)地指揮員一天突發(fā)奇想，他命令戰(zhàn)士在德國(guó)戰(zhàn)機(jī)飛臨上空之時(shí)，不用刻意瞄準(zhǔn)，每位士兵朝天空放一槍。結(jié)果小概率事件發(fā)生了，蘇軍的一個(gè)突發(fā)奇想?yún)s收到了意想不到的效果，居然經(jīng)常有德國(guó)戰(zhàn)機(jī)被擊落，這大大鼓舞了蘇軍士氣，戰(zhàn)斗力迅速得到提升。

　　OKR設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的管理思想，雖然適用于那些具有復(fù)雜性高、需要靈活變通、不可預(yù)見(jiàn)性、創(chuàng)造性高的項(xiàng)目或者組織，但其出現(xiàn)，必然會(huì)觸動(dòng)各種組織進(jìn)行管理反思。

　　誠(chéng)如上文所述，企業(yè)管理的最高境界是充分調(diào)動(dòng)員工的自我驅(qū)動(dòng)力，如果組織沒(méi)有能力或者沒(méi)有意愿將其作為使命與愿景之一，可能會(huì)在時(shí)代發(fā)展的大潮中不進(jìn)則退，因?yàn)�，員工自身會(huì)形成一股自發(fā)的力量。如果企業(yè)不能提供平臺(tái)以支持員工實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，員工會(huì)選擇提供自我驅(qū)動(dòng)的其他公司平臺(tái)求得發(fā)展。

　　總之，OKR理念的出現(xiàn)還不是真正意義上的對(duì)傳統(tǒng)KPI績(jī)效管理體系的顛覆式改變，而是漸進(jìn)式創(chuàng)新，兩者完全可以相互融合共存，共生，將績(jī)效管理推向一個(gè)更高的臺(tái)階。