導(dǎo)語：提供出全面、準確的考核結(jié)果，為人力資源管理的決策提供信息，幫助人力資源開發(fā)找到恰當?shù)姆椒�，為員工個人在績效改進、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。以下是小編整理的如何建立民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)的經(jīng)典論文，歡迎大家借鑒閱讀!
一個企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。
怎么把握員工之間的差異?考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。
近年來，隨著我國由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理思路的轉(zhuǎn)變，以及中國民營企業(yè)家對現(xiàn)代人力資源管理理念的逐步接受，“以人為本”的管理思想逐步為人們所認同，其管理最重要的一方面是對人員績效的控制，所謂績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度(含品德)和社會效益等進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助于調(diào)動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升，使企業(yè)充滿活力，青春永駐。然而，現(xiàn)實往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒有實行績效考核的時候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調(diào)動員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_摩克利斯之劍?企業(yè)如何建立規(guī)范的績效考核體系成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
從國內(nèi)外大多數(shù)的企業(yè)組織來看，對員工績效的評估，西方國家的大多數(shù)成功企業(yè)都有一套正式而較為科學(xué)完善的評價體系。我國也有越來越多的企業(yè)組織逐漸建了自己特色的考核體系，但多數(shù)企業(yè)特別是中國民營企業(yè)在實際操作中往往出現(xiàn)很多問題，是我們的考核行不通嗎，我認為主要是多數(shù)中國民營企業(yè)沒能實現(xiàn)真正意義上的績效管理。
首先，很多中國民營企業(yè)實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識，為了考核而考核，好像是趕時髦�，F(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。很多中國民營企業(yè)都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，中國民營企業(yè)考核的標準和內(nèi)容不盡科學(xué)合理。考核標準應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發(fā)，沒有個性和針對性，不論對誰都有采用統(tǒng)一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導(dǎo)致評價結(jié)果失真，不能令責任人信服。考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多中國民營企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。
第三，中國民營企業(yè)績效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對績效考核采取暗箱操作，整個考核的設(shè)計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結(jié)果與責任人不能及時進行有效溝通，導(dǎo)致責任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒;還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性;還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。
由此可見，問題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個良好的制度基礎(chǔ)和運行環(huán)境，再好的制度也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績效考核的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性?建立規(guī)范的績效考核體系呢?
第一、改變中國民營企業(yè)員工對績效考核的認識，消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核并不是對他們“秋后算賬”�？己说慕Y(jié)果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態(tài)，從而更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業(yè)上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應(yīng)實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
第二，開展績效考核時中國民營企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)�？冃е笜说脑O(shè)計力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)�？冃Э己说淖罱K目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)。
第三、運用相對成熟的考核工具，如平衡計分卡、360度考核等，對考核體系、考核指標、考核標準進行明確，確定組織考核的功用導(dǎo)向。把考核從關(guān)注內(nèi)容向關(guān)注價值的方向轉(zhuǎn)變，并通過大量的定量考核，從主觀判斷為主轉(zhuǎn)為客觀測評為主，從注重個體表現(xiàn)改為注重工作績效及對整體的貢獻，從單純注重考核到考核與工作質(zhì)量的改善并重，首先在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的績效管理指標體系。
第四，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
總之，績效考核并不是一件很容易完成的工作，美國有咨詢公司對員工進行的調(diào)查時，大約有80%以上的員工都對本公司的績效考核制度不滿意。著名的管理專家、全面質(zhì)量管理先驅(qū)愛得華·戴明甚至持更為消極的觀點，他把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一，企業(yè)在推行績效考核時應(yīng)解決好以上問題，建立規(guī)范的績效考核體系。提供出全面、準確的考核結(jié)果，為人力資源管理的決策提供信息，幫助人力資源開發(fā)找到恰當?shù)姆椒�，為員工個人在績效改進、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。