導(dǎo)語：如果績效數(shù)據(jù)不能很好的契合實際，就會導(dǎo)致績效考核流于形式，形同虛設(shè)，無形中也就是成了大家認(rèn)可的“擺設(shè)”。因此，讓績效管理真正回歸管理的本質(zhì)，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具。以下是小編整理分享的績效考核的數(shù)據(jù)化，歡迎大家閱讀!

　　現(xiàn)在只要一說起管理，往往就首先會說到績效。當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)都在實行績效管理，進(jìn)行績效考核，花了很大的力氣，但結(jié)果卻很不理想。這時大家發(fā)現(xiàn)，其實績效管理，尤其是制造業(yè)的績效管理，是一項非常難做的工作。揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，看看為什么到了月底，有的績效考核分?jǐn)?shù)打不出來?有的分?jǐn)?shù)雖然打出來了，但是結(jié)果卻和實際情況背道而馳?有的人明明工作出錯比較多，但是考核得分卻很高?到底為什么明明設(shè)計了很好的KPI指標(biāo)體系，但企業(yè)卻沒有改變呢?

　　一、績效數(shù)據(jù)的收集

　　既然KPI指標(biāo)沒有問題，那來看看績效數(shù)據(jù)收集。通常來說，由于職能劃分的原因，部門間的界面往往容易成為盲區(qū)，得不到有效的管理。如果僅僅給各崗位制定了目標(biāo)管理卡，而沒有對數(shù)據(jù)收集進(jìn)行安排和協(xié)調(diào)，那么就會導(dǎo)致組織中存在模糊地帶，各部門的責(zé)權(quán)不明確，部門間的界面管理缺失，數(shù)據(jù)收集的組織協(xié)調(diào)工作就會缺乏系統(tǒng)性。開頭沒有計劃，過程沒有提早發(fā)現(xiàn)并提醒，過程管理缺失，問題堆積到最后一刻爆發(fā)，最終導(dǎo)致績效考核無效。

　　1、明確數(shù)據(jù)類型

　　為了保證績效考核的有效性，人力資源部門牽頭組織績效數(shù)據(jù)收集工作，相互關(guān)聯(lián)的部門需要打破壁壘，進(jìn)行緊密地配合。首先我們就要解決績效數(shù)據(jù)收集的問題。人力資源部門要明確績效數(shù)據(jù)的來源，將所有的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，通常我們將績效數(shù)據(jù)來源分為報表類、下游或第三方、上級驗證和稽核類四類。明確分類后，要確定數(shù)據(jù)來源，也就是明確提供數(shù)據(jù)的崗位的責(zé)權(quán)。我們說管理就是要學(xué)會用數(shù)字說話，所以，凡是能夠數(shù)字化的績效數(shù)據(jù)，都在報表中體現(xiàn)。部門內(nèi)部流轉(zhuǎn)的工作、數(shù)據(jù)、表現(xiàn)，由直接上級來進(jìn)行記錄、驗證;部門、崗位之間的工作流轉(zhuǎn)，由下游或第三方來提供數(shù)據(jù);任務(wù)型的工作由人力資源部門進(jìn)行重點工作稽核的時候進(jìn)行記錄驗證。

　　2、明確數(shù)據(jù)提供崗位

　　這樣明確了數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)提供崗位，誰來填報表，誰來為下級記錄，誰來為其他崗位記錄，記錄哪些數(shù)據(jù)，怎么記錄，都需要人力資源部門進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，這時候《績效數(shù)據(jù)收集與傳遞表》就顯得尤為重要，它讓我們每個崗位一目了然的知道，“我”需要提供什么樣的“數(shù)據(jù)”，這個“數(shù)據(jù)”是用來考核“誰”。

　　3、設(shè)計數(shù)據(jù)記錄工具

　　便是如何提供數(shù)據(jù)，以什么形式提供，還需要進(jìn)行報表及記錄工具的設(shè)計。有了責(zé)任崗位、工作任務(wù)和工具，這樣，績效數(shù)據(jù)收集與傳遞的小流程可以算是完成了。

　　可是，這樣就可以高枕無憂，安心等待月底的績效考核打分了么?答案是——NO。一張報表，一個數(shù)據(jù)，如何保證數(shù)據(jù)的真實性?如何避免我們開始說的“有的分?jǐn)?shù)雖然打出來了，但是結(jié)果卻和實際情況背道而馳?有的人明明工作出錯比較多，但是考核得分卻很高?”這樣現(xiàn)象?收集上來的數(shù)據(jù)是否真實、準(zhǔn)確?

　　二、績效數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

　　1、數(shù)據(jù)定義要明確、具體

　　記錄工具設(shè)計也要遵循這樣的原則，讓數(shù)據(jù)提供崗位清楚知道標(biāo)準(zhǔn)以及計算方法等，摒除只憑部門的主觀判斷來收集和提供數(shù)據(jù)的可能性。如A企業(yè)的采購計劃達(dá)成率，到底是按采購項數(shù)計算還是按采購件數(shù)計算的爭議問題，庫管員按照采購件數(shù)進(jìn)行計算，采購計劃達(dá)成率20%，而計劃物控部物料管控專員按照采購項數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計的數(shù)據(jù)為85%，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一而且相差巨大，引起采購部的強(qiáng)烈抗議，導(dǎo)致大的爭議。所以，各部門的統(tǒng)計的績效考核數(shù)據(jù)，口徑、標(biāo)準(zhǔn)、方法以及數(shù)據(jù)來源等一定要保持一致性。

　　2、回避原則和相互驗證

　　要避開由本部門提供自己部門的績效考核數(shù)據(jù)，部門級的考核數(shù)據(jù)盡量由其他部門提供。但是，在實際操作中，可能會遇到有些數(shù)據(jù)無法由其他部門提供的情況，那么就要考慮到這些數(shù)據(jù)必須由其他部門進(jìn)行確認(rèn)后，再進(jìn)行使用。當(dāng)然，其他部門提供的考核數(shù)據(jù)，也要經(jīng)過被考核部門的驗證、確認(rèn)后，再進(jìn)行使用。

　　3、數(shù)據(jù)要有時效性

　　有些績效考核數(shù)據(jù)的收集必須要當(dāng)時記錄下來，不要等到月底統(tǒng)計時才來回憶統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這樣收集的上來的數(shù)據(jù)就不具有時效性，如：在我們統(tǒng)計技術(shù)圖紙出錯次數(shù)時，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)圖紙錯誤的時候沒有做好記錄，到月底統(tǒng)計時可能會漏掉或技術(shù)部門要求說明是哪個訂單哪張圖紙出錯時，生產(chǎn)部門會拿不出證據(jù)和記錄，技術(shù)部門就不會認(rèn)可。另外，部門負(fù)責(zé)人在對員工考核時，如果平時沒有對員工的一些工作表現(xiàn)做好記錄，那么到月底對員工打分時，也只是憑印象了。

　　三、績效數(shù)據(jù)收集的過程控制

　　上邊說到績效數(shù)據(jù)要有時效性和及時性，我們對數(shù)據(jù)提供崗位是這樣要求，那么作為人力資源部門，如何做到績效數(shù)據(jù)收集過程的管理不失控呢?那就要進(jìn)行過程控制。

　　1、過程數(shù)據(jù)提報

　　為了把數(shù)據(jù)收集在人資部門可控的范圍之內(nèi)，過程數(shù)據(jù)的提報很重要。將可以每周提報的數(shù)據(jù)，要求提交周報表和周數(shù)據(jù)，一來能夠及時發(fā)現(xiàn)是否有崗位存在不知道怎么填報或不知道該填報什么的問題，二是通過過程的數(shù)據(jù)能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的一些問題。

　　2、過程稽核

　　人力資源部門加強(qiáng)過程稽核，針對數(shù)據(jù)填報的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核驗證，保證了報表及數(shù)據(jù)背后來源的支撐性和可驗證性。通過稽核，也能夠引起各數(shù)據(jù)提供崗位的重視，保證了數(shù)據(jù)的真實性和有效性。

　　對于我們的各項績效指標(biāo)來說，如果績效數(shù)據(jù)不能很好的契合實際，就會導(dǎo)致績效考核流于形式，形同虛設(shè)，無形中也就是成了大家認(rèn)可的“擺設(shè)”。因此，讓績效管理真正回歸管理的本質(zhì)，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具，我們?nèi)肆�資源部門應(yīng)該先從績效數(shù)據(jù)收集與傳遞上多下下功夫!而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進(jìn)行改進(jìn)，最終有效地支持企業(yè)的整個運營。