導(dǎo)語(yǔ)：強(qiáng)制分布法作為一種操作簡(jiǎn)便，激勵(lì)性強(qiáng)的績(jī)效考核方法，受到了很多管理人員的青睞。但是，許多企業(yè)執(zhí)行的都沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的考核效果。以下是小編整理分享的關(guān)于強(qiáng)制分布可能是績(jī)效考核的最大阻礙范文，歡迎大家閱讀!

　　強(qiáng)制分布法是指先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制將其列入其中的一定等級(jí)，再根據(jù)員工所在的不同等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)罰。由于強(qiáng)制分布法操作簡(jiǎn)便，激勵(lì)性強(qiáng)，還可以規(guī)避?chē)?guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的“老好人”思想，因此受到了很多管理人員的青睞。據(jù)調(diào)查，我國(guó)目前有近40%的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)采用了強(qiáng)制分布法，但在采用強(qiáng)制分布法的企業(yè)中，只有約三分之一的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期的考核效果，超過(guò)三分之二的企業(yè)對(duì)采用這種方法感到不滿意或無(wú)可奈何。

　　在我國(guó)企業(yè)人力資源管理整體水平不高的情況下，強(qiáng)制分布法應(yīng)用的效果受到多種因素的限制。因此，如果盲目采用強(qiáng)制分布法并不一定能得到理想的效果，在此談?wù)剰?qiáng)制分布法在執(zhí)行過(guò)程中存在的幾個(gè)誤區(qū)。

　　一、不考慮工作類(lèi)型

　　AE公司是一家大型醫(yī)療器械制造公司，公司采用強(qiáng)制分布法作為自身的績(jī)效考核方法。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期，人力資源部發(fā)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)一線計(jì)件工人和銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制分布法似乎并不適合他們。

　　實(shí)踐中，這樣的例子并不少見(jiàn)。通常來(lái)看，考核的三大指標(biāo)分別為特征、行為、業(yè)績(jī)，需要根據(jù)績(jī)效所考察的職位對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行傾向性的考核。具體來(lái)看，強(qiáng)制分布法適用于績(jī)效結(jié)果量化程度較低的部門(mén)或者工作，而對(duì)于像生產(chǎn)一線計(jì)件工人和銷(xiāo)售人員這樣的績(jī)效結(jié)果量化程度較高的工作崗位應(yīng)該直接打分，也就是更傾向于業(yè)績(jī)這個(gè)指標(biāo)的考核，并不應(yīng)該盲目應(yīng)用強(qiáng)制分布法。相反，對(duì)于量化程度較低的部門(mén)，像人力資源部、行政和審計(jì)等部門(mén)很難量化評(píng)定員工績(jī)效，宜采用強(qiáng)制分布法，在一定程度上可以避免考核流于形式的問(wèn)題，使得績(jī)效考核更加真實(shí)準(zhǔn)確。此外，工作性質(zhì)同質(zhì)化、差異小的部門(mén)，不好強(qiáng)制分布時(shí)，可以考慮適當(dāng)延長(zhǎng)強(qiáng)制分布的周期。

　　二、不考慮部門(mén)類(lèi)型

　　W公司是一家中型制造企業(yè)，三個(gè)月前總經(jīng)理決定在公司內(nèi)部推行績(jī)效考核體系，但是強(qiáng)制分布法的執(zhí)行卻遭到了各中層經(jīng)理的反對(duì)，設(shè)計(jì)部王經(jīng)理首先找到人力資源部，與人力資源部主管交流。原來(lái)設(shè)計(jì)部只有4名員工，并且都是王經(jīng)理從全公司挑選出來(lái)的“精英”，現(xiàn)在人力資源部的強(qiáng)制分布方案要把4名下屬的績(jī)效強(qiáng)制分布到四個(gè)等級(jí)，王經(jīng)理非常著急，因?yàn)榭?jī)效考核推行之后，設(shè)計(jì)部原來(lái)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍已經(jīng)蕩然無(wú)存，一個(gè)月之內(nèi)王經(jīng)理的4名下屬中跳槽走了2人。

　　通過(guò)上述案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)制分布法對(duì)人數(shù)較少的部門(mén)并不適用。而在大多數(shù)中小企業(yè)中，輔助性部門(mén)相對(duì)人數(shù)較少，直接創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)的部門(mén)人數(shù)較多。如果對(duì)輔助性部門(mén)采用強(qiáng)制分布，會(huì)出現(xiàn)A部門(mén)的A級(jí)員工還不如B部門(mén)的C級(jí)員工的現(xiàn)象。案例中沒(méi)有考慮到人數(shù)的問(wèn)題，導(dǎo)致了設(shè)計(jì)部“精英”團(tuán)隊(duì)的解散。通常，人數(shù)在10人以上的部門(mén)比較適合在績(jī)效考核中應(yīng)用強(qiáng)制分布，而人數(shù)較少的部門(mén)應(yīng)當(dāng)減少?gòu)?qiáng)制分布的使用，甚至不用。

　　三、不考慮部門(mén)績(jī)效

　　BM公司是一家外貿(mào)公司，公司規(guī)定以強(qiáng)制分布法作為績(jī)效考核的原則，為了規(guī)范公司的績(jī)效考核，公司將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱(chēng)職和不稱(chēng)職四個(gè)等級(jí)，各個(gè)等級(jí)所占比例分別為20%、35%、25%和20%。銷(xiāo)售部經(jīng)理認(rèn)為，所有的部門(mén)都按照這樣固定的等級(jí)比例不合適，銷(xiāo)售部門(mén)與其他部門(mén)不同，其業(yè)績(jī)與市場(chǎng)整體情況密切相關(guān)。

　　不少企業(yè)在應(yīng)用強(qiáng)制分布法的時(shí)候，由人力資源部門(mén)統(tǒng)一制定固定分布比例，所有部門(mén)都按照分布比例進(jìn)行考核。但這樣，也存在著一定問(wèn)題。也就是說(shuō)，在績(jī)效卓越的部門(mén)中，卓越員工所占比例要比績(jī)效一般的部門(mén)高。因此，在制定考核的分布比例時(shí)，要對(duì)不同績(jī)效的部門(mén)采取不同的強(qiáng)制分布比例，根據(jù)部門(mén)不同的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。強(qiáng)制分布法基于一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)，即所有部門(mén)中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布�？梢韵胂�，如果一個(gè)部門(mén)整體績(jī)效都很好，部門(mén)經(jīng)理很難把某位員工放入較低等級(jí)的考核結(jié)果中。

　　四、不考慮企業(yè)發(fā)展階段

　　TU公司是一家以強(qiáng)制分布法作為績(jī)效考核的外貿(mào)企業(yè)，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，公司的效益日趨下降，不少部門(mén)經(jīng)理都紛紛找到人力資源部經(jīng)理，匯報(bào)績(jī)效考核的情況，客觀地反映了目前部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效水平都不理想，部門(mén)經(jīng)理無(wú)法將員工強(qiáng)制安排在最佳的一類(lèi)考核結(jié)果里，希望公司能夠進(jìn)行相應(yīng)考核方法的改革。

　　從案例中可以看出，強(qiáng)制分布法的應(yīng)用受到企業(yè)所處的生命周期的限制，因此，企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)階段不宜一直運(yùn)用強(qiáng)制分布法。當(dāng)企業(yè)整體處于衰退期或者行業(yè)整體遇到“寒冬”而導(dǎo)致業(yè)績(jī)較差時(shí)，員工個(gè)體的績(jī)效水平也會(huì)普遍下降，低績(jī)效水平的員工在員工總體中占據(jù)大部分，因此不能與企業(yè)穩(wěn)定期一樣在考核結(jié)果中應(yīng)用強(qiáng)制分布法。

　　五、認(rèn)為強(qiáng)制分布是人力資源部的事

　　PT公司是一家中外合資企業(yè)，公司人力資源部下發(fā)的績(jī)效考核體系以強(qiáng)制分布為原則，公司將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱(chēng)職和基本稱(chēng)職三個(gè)等級(jí)，各個(gè)等級(jí)所占比例分別為20%、75%和15%。要求各部門(mén)經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行這些員工等級(jí)的區(qū)分。而各個(gè)部門(mén)經(jīng)理卻誤解了這個(gè)意思，認(rèn)為僅僅將部門(mén)內(nèi)的考核結(jié)果提交給人力資源部就可以了，至于比例分布的調(diào)整工作應(yīng)該由人力資源部來(lái)做。而實(shí)際上，強(qiáng)制分布的考核結(jié)果并不是由人力資源部單獨(dú)調(diào)整，而是需要企業(yè)所有部門(mén)經(jīng)理的配合，部門(mén)經(jīng)理若沒(méi)有把績(jī)效管理當(dāng)作是自己改進(jìn)和提高工作成績(jī)的一種有效手段或工具來(lái)使用，誤以為是人力資源部門(mén)“沒(méi)事找事”，這會(huì)使得企業(yè)整體的績(jī)效考核與管理失去作用和意義。

　　總之，要明白強(qiáng)制分布是一個(gè)相對(duì)的概念，操作過(guò)程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性，避免走入誤區(qū)。