導(dǎo)語：績效考核三類指標在考核中一定是疊加的關(guān)系，其不是權(quán)重分配，不是三項相加100分，而是：維持指標100分，對于提升指標和創(chuàng)新指標，均沒有分數(shù)上限，做多少就加多少。以下是小編整理的關(guān)于績效考核的評估與激勵原則，歡迎大家閱讀!

　　區(qū)分指標隱含的行為價值的首要行為，就是要分清所被考核行為的價值屬性，根據(jù)考核指標的隱含價值，我們可將其分成三類：

　　第一類：職能維持指標

　　職能維持指標：指哪些指標相對于以前或現(xiàn)狀沒有提升要求的指標，被考核者只要保持該考核項的現(xiàn)有質(zhì)量水平?jīng)]有下降即可。如：車間生產(chǎn)一次合格率，幾個月連續(xù)維持在98%的水平，本月考核仍定為98%，則屬于該指標。另外如內(nèi)勤類員工的考核指標大都屬于此性質(zhì)，如按時提交統(tǒng)計報表等。

　　此類指標指標標準穩(wěn)定、作業(yè)方法成熟，對于員工來說只要按步就班的作業(yè)，應(yīng)該就能達成，員工付出的更多的是體力的付出，是“苦勞”，被考核者如果沒有達到指標要求，或較現(xiàn)有水平出現(xiàn)了降低，主要是員工執(zhí)行責任方面的問題，為不可接受表現(xiàn)。

　　對此類指標的考核，只有罰沒有獎，完不成為失職、完成為應(yīng)該。對不能接受的達成結(jié)果，就要重罰。

　　即使這些指標在考核時，結(jié)果較以前有所提升(如生產(chǎn)合格率提升到98.5%)，也要分析，只要不是被考核者在工作中出現(xiàn)方法的創(chuàng)新與提升，即提升屬于偶然情況，也不應(yīng)對被考核者進行獎勵。如果是工作改進后的結(jié)果，則屬于第二類情況。

　　第二類：工作提升指標

　　工作提升指標：指哪些上級安排或崗位自已提請的，在現(xiàn)在工作基礎(chǔ)上進行完善改進、實現(xiàn)職能工作質(zhì)量提升的指標。

　　此類指標，較現(xiàn)有的工作質(zhì)量狀態(tài)來說，需要進行一定的改進提升，如生產(chǎn)合格率從98%提到98.5%。這類提升是水平的提升，如果目標達成，則下期的基礎(chǔ)質(zhì)量管理狀態(tài)會穩(wěn)定提升到98.5%，不再是98%。所以其在企業(yè)經(jīng)營中屬于獎勵因素。

　　對于這類指標的考核，即有獎也有罰，完成指標要進行獎勵，而處罰主要是針對員工的不作為、責任心與努力付出不夠，因為此類工作不涉及大的創(chuàng)新，主要為常規(guī)的改進，具有一定規(guī)律與改進規(guī)則，成功的關(guān)鍵在員工的責任心與努力付出，這時也可以只看結(jié)果，因為沒有達成，就可以處罰。

　　不過：對于提升性的改進工作，其屬于一種創(chuàng)新行為，往往會受一些因素影響，對于被考核者努力進行，但沒有達成目標的，雖然我們強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，但應(yīng)以鼓勵為主、處罰為輔，多激勵少責難。

　　第三類：工作創(chuàng)新指標

　　工作創(chuàng)新指標：指哪些需要實現(xiàn)工作或產(chǎn)品突破的行為，如新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等等。這類指標較第二種情況來說，需要更大的創(chuàng)新設(shè)計行為，其可能是從無到有，也可能是現(xiàn)有工作層次的質(zhì)變提升，一旦項目成功，往往會帶來組織工作方法、工作競爭力的變化。

　　對于這類指標的考核，往往需要實施者需要較強的天賦，而且不可預(yù)期因素太多，很難得到掌控。在激勵原則上，應(yīng)遵循“只有獎沒有罰”的原則，完不成也不處罰，而一旦完成確認，就要給予重獎，對企業(yè)來說是要重點激勵的行為，是員工的“功勞”貢獻。

　　此類指標往往項目較大或周期較長，一般都會作為企業(yè)的重要點項目進行管理。這類項目在開發(fā)創(chuàng)新中，受員工的能力以及主觀能動性影響巨大，項目風險較高，對于企業(yè)來說屬于管理變革或業(yè)務(wù)投資性質(zhì)，為鼓勵員工的積極參與，打消員工的失敗顧慮，對參與者要多激勵，即使失敗，也要認可員工的付出，對成功者要重獎，對雖然沒有按期成功，但有項目進展的也要及時進行鼓勵或者獎勵。

　　不管企業(yè)采取哪種形式的績效考核方法，考核指標一般都可以劃入此三類屬性指標，但我們在考核時往往不能進行區(qū)分，將此三種指標混為一談，通過指標的權(quán)重劃分來進行考核評定，實際是根本不了解這樣的考核往往是在混淆功過，使員工不能得到真正的價值認同，原因有三：

　　1、指標權(quán)重劃分是在否定員工的功過.

　　采取這種方式考核HR可能都有一個感覺，指標分權(quán)重后，員工往往出了很多的問題，但考核結(jié)果也是合格，員工某些工作做的非常漂亮，產(chǎn)生很大的價值效益，但考核也不是優(yōu)秀，大家都是一樣的，分不出誰優(yōu)誰劣。

　　對于績效考核來說，功就是功、過就是過，功過是不能相抵的，功要獎、過也要罰，而不要一起算總帳，算總帳的結(jié)果，往往會用不等值的大功勞去換取小過錯，打消員工的創(chuàng)新積極性。

　　2、不能區(qū)分考核指標屬性，就會使考核不公平

　　做過績效考核的HR應(yīng)該有體會，在考核中，往往哪些做基礎(chǔ)執(zhí)行工作的員工的考核分會高過哪些公司領(lǐng)先的核心骨干團隊，為什么?因為大家都是100分，但執(zhí)行員工考核的都是重復(fù)的標準性工作，而骨干考核的都是攻堅抗鼎的工作，誰好做誰難度大一目了然。

　　而通過屬性劃分，執(zhí)行員工考核的結(jié)果，最多也就是不罰，但骨干員工，當基礎(chǔ)工作正常完成后，其基本績效也就拿到了，而做的提升與創(chuàng)新工作，只要完成，就會獎勵，即是在原有績效的基礎(chǔ)上增加一塊，我考核可能是150分，也可能是200分。

　　3、不區(qū)分考核指標屬性，就不能準確評價員工?

　　常規(guī)的考核，雖然也會出現(xiàn)超100分的情況，但大家的考核分數(shù)相差總體會很小，這樣績效工資能差多少，你能干多干也不過比我多200塊(有多少員工用于考核的績效工資超過1000元)，員工有積極性才怪。

　　而通過考核，我們可能清楚的知道哪些員工只是在原地踏步，哪些員工是在改進奉獻，哪些員工是在創(chuàng)新攻堅，哪些才是你企業(yè)的價值中堅?

　　對于績效管理，功勞永遠大于苦勞，不要用苦勞抹殺功勞。