導(dǎo)語：要想解決職能部門的考核問題，關(guān)鍵的要先調(diào)整考核的設(shè)計理念，方向?qū)α司筒粫�出現(xiàn)大的偏差，只是考核效果的高低與快慢的問題。以下是小編整理分享的關(guān)于公平考核與激勵的基本設(shè)計理念，歡迎大家閱讀!

　　1、要形成現(xiàn)實的考核心態(tài)

　　前面提到了績效考核的兩道關(guān)，我們需要去攻克、去解決，但是我們必須有一個現(xiàn)實的心態(tài)，從企業(yè)的現(xiàn)實能力去出發(fā)，而不是去強求。

　　對于公平關(guān)來說：在經(jīng)營中，不管管理做的多細、數(shù)據(jù)做的多么完整、科學，方法用的多么合理，都不會存在絕對的公平。我們要解決的是員工認識上的公平，即員工認為考核方法與考核結(jié)果對自己來說和他人相比較是公平的，員工在心理上是接受的即可，而不是絕對的9塊8和10元的問題。在考核設(shè)計上可能會更講求考核結(jié)構(gòu)、考核理念、考核方法的合理性，而不一定是精確的數(shù)字。

　　而對于價值關(guān)：由于經(jīng)營關(guān)系的復(fù)雜性，我們不可能準確的計算出每項工作所帶來的價值貢獻，即使相對量化的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)部門也算不出來，就是算出來，也是基于太多的假設(shè)的基礎(chǔ)上。價值關(guān)要解決的是對工作的價值定性與評估，價值相對于工作性質(zhì)與付出是合理的，即我們常說的多勞多得。

　　在績效考核設(shè)計上，我們可以多參考一下我們的薪酬設(shè)計方法，崗位公平來自于崗位評估，員工定薪公平來自于員工的崗位技能評估，但薪酬制定真的合理嗎?不一定，只不過因為員工對評定的規(guī)則認可，對評定過程又認為相對透明，所以就會認為應(yīng)該是這樣，就會接受�？冃Э己说脑O(shè)計也是這方面的原則，績效管理本身就是薪酬體系的一個組成部分。

　　2、績效考核是一種成本，回歸經(jīng)營，反思每一項考核的必要性

　　績效考核做為一種管理行為，本身是一種成本，成本要有，但是不能多，從回歸經(jīng)營的角度來說，我們一定要以經(jīng)營導(dǎo)向去判斷每一項績效考核活動的初衷和目的，一定要以砍成本的決心去反思考核指標的必要性：我們有必要對設(shè)計的每項考核指標做出詢問：

　　l 這個考核指標有必要設(shè)置嗎?它的達成會帶來什么變化或者效益成長?這個考核指標是否可能不做呢?

　　l 這個考核指標所達成的行為會帶來績效嗎?真得會對經(jīng)營結(jié)果有幫助嗎?真得會給業(yè)務(wù)帶來支持嗎?真的會支持戰(zhàn)略嗎?

　　l 這個考核指標真得是客戶要求的嗎?會給客戶帶來價值嗎?是不是會和客戶的本質(zhì)需求產(chǎn)生偏離?

　　我們在考核上有太多的考核指標是似是而非的，只是管理者為了便于管理、便于控制，甚至還會因為某些崗位因為指標少，而去找一些指標來做豐滿處理。這些工作導(dǎo)向性的考核需要被拋棄，需要向經(jīng)營看齊。

　　對于職能部門要強調(diào)職能工作開展所帶來的實際的客戶與業(yè)務(wù)變化，通過業(yè)務(wù)、客戶的價值感受的變化，來體現(xiàn)職能部門的價值。職能部門的考核與一線部門的考核要形成捆綁，經(jīng)營者不應(yīng)關(guān)注職能部門做了什么?而是應(yīng)去關(guān)注一線部門哪里在成長，通過一線的成長體現(xiàn)職能部門的存在價值，職能部門的考核指標會用相關(guān)聯(lián)的一線部門指標所代替，一項指標可能會通過一線部門的多個指標數(shù)據(jù)復(fù)合形成。職能部門的考核應(yīng)該象現(xiàn)在的咨詢服務(wù)，不再重視方案，而是更加強調(diào)實際問題的解決所帶來的變化。

　　注意：不是職能部門的所有考核指標都要和業(yè)務(wù)捆綁，只有該工作指標會直接影響或決定客戶的業(yè)務(wù)、業(yè)績或行為變化時，才會進行進行捆綁。(這種捆綁考核不一定要月度考核，當結(jié)果短期不能體現(xiàn)時，可以季度考核，當達到要求時進行考核兌現(xiàn))

　　如招聘：人員不到位就會影響業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)目標完成，就要掛鉤，我們常用“到崗及時率”這個指標，其有一定的業(yè)務(wù)掛鉤性質(zhì)，但并不是直接的，還存在一個招聘人員的適崗問題，人來了，做不了活，也沒有意義，所以到崗位人員一定要是合格人員。我們現(xiàn)在習慣認為部門認可入職就是合格，這是有問題的，如果進行捆綁，應(yīng)這樣設(shè)定招聘的考核指標：招聘到位率(滿足率)：其包括到崗及時性與適崗兩方面，這兩個指標的綜合評價值結(jié)果才是考核結(jié)果。適崗不一定要到轉(zhuǎn)正，而是業(yè)務(wù)主管對新人員的試用階段的評價程度;這些指標在當月考評是不合適的，應(yīng)是階段趨勢考核。

　　培訓是和業(yè)務(wù)能力直接相關(guān)的工作，應(yīng)直接以被培訓隊象的業(yè)績變化進行考核，如業(yè)務(wù)人員業(yè)績提升率10%，獎勵1000元;這個如果當月有明顯變化，可以月度考核，否則可以隔月考核或季度考核。如果沒有實質(zhì)動作，則要處罰。有動作，但沒有效果，不會處罰，

　　3、聚焦價值貢獻，指標與標準都不一定是目的

　　考核是要促進經(jīng)營戰(zhàn)略的達成，提高員工的效能增長，經(jīng)營業(yè)績的提升與持續(xù)發(fā)展才是經(jīng)營者的目的�？己酥笜酥皇欠从彻ぷ鞯囊恍╆P(guān)鍵性要素，考核標準也只是一種質(zhì)量狀態(tài)水平，雖然有度量作用，但它們都不是考核的目的。即使招聘的按時達成率達到100%，也不能說明它有多高的價值，價值是所招聘的這些人可以為企業(yè)所帶來的業(yè)績變化，如果增加十個人和不加人沒有區(qū)別，還是這點業(yè)績，這種招聘指標就沒有任何的價值。相反即使要求十個人，但只招來一個，而如果這一個人帶來了十個人的業(yè)績，工作的價值也是極高的，也要激勵。我們做招聘是為了解決工作、提升業(yè)績，招多少人，并不是目的，要求招十個人，只是按我們的常規(guī)應(yīng)該需要增加十個人才能達到要求，如果一個人就能達到這些要求，當然要選擇這一個人，而不是十個人的招聘完成。

　　4、引入大數(shù)據(jù)思維，考核看得是變化，而不是分數(shù)

　　績效考核的核心是價值激勵，核心是數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)思維應(yīng)成為企業(yè)推動績效考核的重要一環(huán)，減弱直接收集的數(shù)據(jù)作為績效考核評估的作用，而數(shù)據(jù)后面所隱含的行為價值應(yīng)成為績效考核的重點。

　　現(xiàn)在的績效考核更關(guān)注階段期間員工的作業(yè)結(jié)果，是結(jié)果導(dǎo)向;但是我們有許多的工作，特別是管理的建設(shè)、市場的運營等，當期建設(shè)行為往往不能體現(xiàn)所進行動作的價值，因此，對不同的考核項、考核指標會延長考核周期，如通過三個月的監(jiān)測值進行比較，分析作業(yè)服務(wù)的價值。即使業(yè)務(wù)部門也不應(yīng)簡單看當期的業(yè)務(wù)量，而是分析業(yè)務(wù)成長、客戶變化趨勢，動態(tài)的來分析業(yè)務(wù)人員的價值變化。注重員工的價值成長和一線能力的提升呈現(xiàn);

　　但是長線考核不是將考核周期拉長，而是強調(diào)一種滾動性的業(yè)績趨勢變化，根據(jù)被考核行為的特點，選擇適宜的考核階段，運用多數(shù)據(jù)的綜合分析進行準確評估，提升評估的有效性，而且數(shù)據(jù)的收集頻率可能還會增加，以便提升數(shù)據(jù)分析的準確性。在實際操作中，一個崗位的考核指標可能是相同的，但也許這個階段被考核評估的指標只有一項，不一定要全面評估考核，考核看得是變化，而不是分數(shù)。