導(dǎo)語：當(dāng)預(yù)測(cè)到經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好的時(shí)候，應(yīng)本著實(shí)事求是的態(tài)度，設(shè)定既具有挑戰(zhàn)性，又符合實(shí)際、跳一跳能夠得著的績(jī)效指標(biāo)。以下是小編整理的當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳，客觀評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)的解決方案，歡迎大家閱讀!
案例分析：目前，某國(guó)有商業(yè)銀行某省分行的人員評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)受到其所在機(jī)構(gòu)當(dāng)期績(jī)效的影響。人力資源部在思考和解決如下問題，如，某分行經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳，在此種情況下如何客觀合理的評(píng)價(jià)分行員工的績(jī)效表現(xiàn)?再如，該省北部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)勇于奉獻(xiàn)的干部員工的績(jī)效，在目前的評(píng)價(jià)體系下，可能沒有該省南部經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的普通員工績(jī)效表現(xiàn)好，如何科學(xué)評(píng)價(jià)這些干部員工的實(shí)際能力?在目前該行的人才選用制度下，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展會(huì)有較為長(zhǎng)期的影響。
以上基本是人力資源部說的原話，從上述案例可以看出，績(jī)效考核結(jié)果越來越對(duì)人員的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。如果一個(gè)員工在績(jī)效考核評(píng)價(jià)中得了 A，就可能在某一次晉升選拔中抓住關(guān)鍵機(jī)會(huì)，如果不小心得了C，就會(huì)過了這個(gè)村，沒了這個(gè)店，因?yàn)闀x升機(jī)會(huì)不是每年都有的。這是人員晉升制度反過來推動(dòng)我們思考如何把績(jī)效管理工作做得更科學(xué)合理。管理就是在不斷地修復(fù)短板的過程中前進(jìn)的。
經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳時(shí)，如何客觀合理的評(píng)價(jià)分行員工的績(jī)效表現(xiàn)?具體解釋一下問題所在：
1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的較高，雖然努力了，但經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳，所以只能得60、70分，影響個(gè)人的晉升發(fā)展。并不是我不努力，是老天不給力，用這樣的考核成績(jī)決定我的晉升，不合理。
2、承擔(dān)業(yè)績(jī)結(jié)果指標(biāo)的業(yè)務(wù)崗位與不承擔(dān)業(yè)績(jī)結(jié)果指標(biāo)的職能崗位產(chǎn)生偏差。當(dāng)業(yè)務(wù)崗位得60、70分時(shí)，職能崗位仍然可能得到80、90分。這與實(shí)際的人員能力水平可能出差偏差，用這樣的業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)人時(shí)，被認(rèn)為不公平。
3、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳的地區(qū)，績(jī)效得分60、70分，而經(jīng)營(yíng)環(huán)境好的地區(qū)，仍然可能得100分，造成不同區(qū)域?qū)е碌娜藛T實(shí)際能力偏差。經(jīng)營(yíng)環(huán)境好的地區(qū)的人們坐了順風(fēng)車，經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好的地區(qū)的人們倒了霉，不科學(xué)。
存在原因：分析國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理和人才選用制度現(xiàn)狀，造成這種情況的原因可能有以下幾個(gè)方面。
1、績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)定的不合理。當(dāng)預(yù)測(cè)到經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好的時(shí)候，應(yīng)本著實(shí)事求是的態(tài)度，設(shè)定既具有挑戰(zhàn)性，又符合實(shí)際、跳一跳能夠得著的績(jī)效指標(biāo)。但國(guó)有商業(yè)銀行往往是在去年經(jīng)營(yíng)結(jié)果的基礎(chǔ)上，自上而下去分解指標(biāo)，較少根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的實(shí)際，細(xì)化和調(diào)整績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量和權(quán)重。
2、不同分支行績(jī)效指標(biāo)不能差異化設(shè)置。國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考核非常關(guān)注所謂的公平性，為了顯示這一點(diǎn)，同一層級(jí)的機(jī)構(gòu)，大家指標(biāo)設(shè)定盡量統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，其績(jī)效指標(biāo)的名稱都一樣。差異性沒有體現(xiàn)出來，這就造成經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)績(jī)效結(jié)果影響過大。有的分支行當(dāng)?shù)丶词购苌儆袊?guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)，為了體現(xiàn)統(tǒng)一公平性，也要跟其他分支行同樣設(shè)定一個(gè)貿(mào)易結(jié)算量指標(biāo)，這樣的分支行當(dāng)然會(huì)吃虧。
3、人員選用制度上過于重結(jié)果而不重視綜合能力考察。一個(gè)機(jī)構(gòu)或一個(gè)員工的績(jī)效不理想時(shí)，其影響因素是多方面的，既有人的能力和動(dòng)機(jī)方面的原因，也有機(jī)遇和環(huán)境方面的原因。因此過于根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決策人員晉升，是不合理的。
解決方案：針對(duì)上面列舉的幾個(gè)方面的原因，可以從下面幾個(gè)路徑去改進(jìn)現(xiàn)狀。
1、國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效管理體系優(yōu)化方面，對(duì)分支行的考核上實(shí)現(xiàn)一行一策。傳統(tǒng)的分支行績(jī)效指標(biāo)往往由上級(jí)行多個(gè)條線部門的指標(biāo)綜合而成，由本行的計(jì)財(cái)部稍做些微調(diào)，實(shí)際上缺少面向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶的戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)。改進(jìn)的話，應(yīng)根據(jù)每個(gè)分支行當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略，制定適合本行特點(diǎn)的績(jī)效目標(biāo)體系。這樣欠發(fā)達(dá)地區(qū)與發(fā)達(dá)地區(qū)，其指標(biāo)不同了，目標(biāo)值也有差異了，自己跟自己比，橫向比較各自指標(biāo)的達(dá)成程度，這才是真正的公平合理。
2、研究目標(biāo)崗位的具體情況，制定更切合實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)值。確定績(jī)效目標(biāo)值的高低是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的工作，需要對(duì)工作有非常深入的了解。既要強(qiáng)調(diào)承接分解上一級(jí)單位的指標(biāo)，又要結(jié)合本崗位的實(shí)際對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解。這個(gè)過程中有兩個(gè)原則，一是確保下級(jí)指標(biāo)都完成的情況下，總體指標(biāo)能夠完成;二是每個(gè)崗位的指標(biāo)又符合本崗位的實(shí)際。這就需要改變當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行從總行而下簡(jiǎn)單分解指標(biāo)的習(xí)慣做法，加強(qiáng)各地區(qū)、各分支行的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)研究。對(duì)上級(jí)行下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整、與實(shí)際相結(jié)合，而不是簡(jiǎn)單承接。
3、人員選用制度上，除了業(yè)績(jī)考核結(jié)果作為綜合評(píng)價(jià)的內(nèi)容之外，應(yīng)把能力的考核納入到綜合評(píng)價(jià)之內(nèi)。國(guó)有商業(yè)銀行目前也有對(duì)人能力的評(píng)價(jià)，但大多流于表面，不夠客觀和量化，區(qū)分度和準(zhǔn)確度都不高，結(jié)果難于應(yīng)用。某國(guó)有銀行陜西省分行在中層干部的選用上，除了看業(yè)績(jī)考核之外，還把能力考核納入到了干部考核里。先建立中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力模型，形**才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后設(shè)計(jì)出評(píng)估工具和評(píng)估流程，每年年底都要做一次干部綜合素質(zhì)的測(cè)評(píng)。最后把績(jī)效結(jié)果和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果整合起來，作為干部任用的依據(jù)。這是一種非�？梢越梃b的做法。