績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，而績(jī)效考核的公正往往是績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵。以下是小編整理的華恒智信淺談做好部門(mén)間績(jī)效的平衡的做法，歡迎大家閱讀借鑒!

　　如果績(jī)效考核的不公平不合理，極易帶來(lái)企業(yè)人員的負(fù)面情緒，甚至引起人才的流失。想要保證績(jī)效考核的公平性，就要做好績(jī)效的平衡，其中，部門(mén)之間績(jī)效考核的平衡又是企業(yè)績(jī)效考核平衡的難點(diǎn)。那么如何做好部門(mén)之間績(jī)效考核的平衡就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。做好部門(mén)之間績(jī)效考核的平衡可以提高員工工作積極性，增加員工對(duì)于企業(yè)的滿意度，避免企業(yè)的人才流失。由此可見(jiàn)，做好部門(mén)之間績(jī)效考核的平衡是企業(yè)保證績(jī)效考核有效性的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展的前提。

　　績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，其不僅僅因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)員工，分析人員的優(yōu)劣;更是因?yàn)榭?jī)效考評(píng)結(jié)果常常與員工薪酬、員工培訓(xùn)和員工晉升等掛鉤�？�(jī)效考核得合理，對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生極大地激勵(lì)效果;但如果績(jī)效考核得不合理，則極易帶來(lái)組織人員的負(fù)面情緒，甚至引起人才的流失。正所謂“不患寡而患不均”，績(jī)效考核的公平公正往往是績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵。然而，如何做好績(jī)效的平衡，卻也是令很多HR頭疼的問(wèn)題之一，在企業(yè)績(jī)效管理中常常引起矛盾。

　　績(jī)效的平衡包含：部門(mén)內(nèi)部員工間績(jī)效的平衡和部門(mén)間員工績(jī)效的平衡。對(duì)于部門(mén)內(nèi)部員工間績(jī)效的平衡做好兩個(gè)方面的工作，還是比較容易確保的：一方面保證績(jī)效考核指標(biāo)制定合理，能衡量員工的關(guān)鍵行為和其為企業(yè)帶來(lái)的效益;第二，需要部門(mén)經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，做好日常的績(jī)效記錄，以一視同仁的公正態(tài)度進(jìn)行員工績(jī)效的評(píng)分。然而，部門(mén)間員工績(jī)效的平衡則是普遍績(jī)效考核的難點(diǎn)。先來(lái)看下面兩個(gè)在企業(yè)中最普遍的情況：

　　某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門(mén)工作，工作成績(jī)?cè)诓块T(mén)內(nèi)部非常優(yōu)異;乙在B部門(mén)工作，工作成績(jī)一般。一個(gè)年度下來(lái)，由于A部門(mén)整體績(jī)效水平偏低(只有70分)，因此甲的績(jī)效得分上限是70分;而由于B部門(mén)整體績(jī)效水平很高(100分)，乙的績(jī)效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問(wèn)題是，從個(gè)人績(jī)效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到組織績(jī)效的“連累”，最終的考評(píng)結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺(jué)得乙是“搭便車(chē)”。

　　不但如此，在這家企業(yè)的績(jī)效考評(píng)中，A部門(mén)和C部門(mén)之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門(mén)工作，成績(jī)都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來(lái)，兩組織績(jī)效得分都是100分。但由于A部門(mén)的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門(mén)內(nèi)個(gè)人績(jī)效得分普遍偏低;C部門(mén)負(fù)責(zé)人要求相對(duì)較松，部門(mén)內(nèi)部個(gè)人績(jī)效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個(gè)人及部門(mén)一樣優(yōu)秀，甲的總考評(píng)結(jié)果卻不如丙。

　　如何做好部門(mén)間績(jī)效的平衡著實(shí)是一個(gè)大問(wèn)題。從上面的兩個(gè)案例中，我們可以歸納出在部門(mén)間員工的績(jī)效評(píng)定中常常出現(xiàn)的兩個(gè)問(wèn)題：其一，就是部門(mén)“連累”員工，員工雖然表現(xiàn)優(yōu)秀，但是由于部門(mén)整體績(jī)效得分低，從而“連累”到員工，導(dǎo)致相較于其他部門(mén)中業(yè)績(jī)作為平平的員工，該部門(mén)勤奮上進(jìn)的員工的績(jī)效成績(jī)卻偏低，直接給該員工帶來(lái)不公平感，很可能打擊其工作積極性。第二，就是由于各部門(mén)不同主管評(píng)價(jià)的尺度松緊不一，因而帶來(lái)考核較嚴(yán)格的部門(mén)經(jīng)理，其下屬的考核分?jǐn)?shù)普遍偏低;考核較松的部門(mén)經(jīng)理，其員工的分?jǐn)?shù)普遍偏高。如此，也帶來(lái)部門(mén)間績(jī)效的不平衡和不公平。

　　那么，該如何解決這兩種情況呢?華恒智信經(jīng)過(guò)多年管理咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出如下的觀點(diǎn)。

　　對(duì)于問(wèn)題一，首先，需要明確，把部門(mén)業(yè)績(jī)加入到員工績(jī)效的考評(píng)中的做法是值得肯定的。員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，與部門(mén)的效益掛鉤，使得員工的行為與組織的目標(biāo)一致，避免雖然員工很努力，但其努力的方向卻與整體的方向背道而馳，不僅無(wú)法產(chǎn)生好的結(jié)果，甚至可能帶來(lái)眾多負(fù)面的后果。因此，員工績(jī)效與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，具有引導(dǎo)員工行為和激勵(lì)的作用。

　　其次，需要明確的是績(jī)效的主要目的是反饋員工工作的好壞程度，指出員工的不足點(diǎn)，而不同部門(mén)間績(jī)效得分實(shí)則可比性較小。這是因?yàn)椴煌�部門(mén)負(fù)責(zé)不同的工作，有些部門(mén)工作任務(wù)重，風(fēng)險(xiǎn)大，難度也大，變化還多，在工作中出錯(cuò)的概率也比較多;而有些部門(mén)例如會(huì)計(jì)等，其工作都是些變化小，風(fēng)險(xiǎn)小的例行工作，在工作中只要認(rèn)真仔細(xì)就可以避免錯(cuò)誤。很明顯，對(duì)于不同的部門(mén)而言，績(jī)效成績(jī)實(shí)則是沒(méi)有任何可比性的。

　　結(jié)合上面提到的兩點(diǎn)，我們提出如下的解決方法：

　　STEP1：確定不同部門(mén)的職責(zé)和工作難易程度。

　　STEP2：?jiǎn)T工的績(jī)效工資績(jī)效成績(jī)和部門(mén)崗位屬性同時(shí)確定。

　　部門(mén)崗位屬性即STEP1中得出的關(guān)于不同部門(mén)工作難易程度，風(fēng)險(xiǎn)大小等等。對(duì)于那些容易出錯(cuò)，想要得到高績(jī)效成績(jī)較難的部門(mén)了，其在績(jī)效工資核算時(shí)，其部門(mén)崗位屬性應(yīng)為其加分，最后使得達(dá)到部門(mén)間員工的平衡，不會(huì)因?yàn)閱T工從事難度更大的工作，犯的錯(cuò)誤次數(shù)更多而導(dǎo)致其績(jī)效工資反而少于其他部門(mén)同樣工作能力，同樣工作態(tài)度的人員。

　　當(dāng)然，要想真正應(yīng)對(duì)情況一，做好部門(mén)間績(jī)效的平衡，如何做好部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，如何衡量部門(mén)崗位屬性等等都是關(guān)鍵點(diǎn)。另外，對(duì)于不同大小、不同性質(zhì)企業(yè)而言，對(duì)于不同的部門(mén)崗位而言，也各有不同，都需要進(jìn)一步具體而細(xì)致地分析。

　　對(duì)于問(wèn)題二，首先，績(jī)效考評(píng)是無(wú)法100%量化的，而主觀因素的偏差是無(wú)法避免也無(wú)法消除的。第一，對(duì)于態(tài)度、能力類(lèi)指標(biāo)的考評(píng)，即使可以具體到具體的行為和結(jié)果等指標(biāo)，也是無(wú)法100%量化的，況且，針對(duì)態(tài)度能力的考評(píng)單靠量化指標(biāo)也并不科學(xué)，因此，在絕大多數(shù)情況中是，對(duì)于這類(lèi)指標(biāo)都是需要通過(guò)上級(jí)評(píng)分，或者通過(guò)360度考評(píng)來(lái)進(jìn)行的，而主觀的因素?zé)o法避免。

　　其次，還是應(yīng)該明確一點(diǎn)，績(jī)效評(píng)分結(jié)果只是一個(gè)相對(duì)的分?jǐn)?shù)。對(duì)于不同部門(mén)而言，部門(mén)間主管不一樣，員工各自的績(jī)效評(píng)分實(shí)則是沒(méi)有可比性的。員工真正應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)對(duì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)施實(shí)際的激勵(lì)過(guò)程中，是否實(shí)現(xiàn)了公平，是否達(dá)到了平衡。

　　那么，如何在實(shí)施實(shí)際的激勵(lì)過(guò)程中達(dá)到平衡呢?這里我們舉出一種比較好方法：即從上至下的分配方式。

　　STEP1：確定部門(mén)可供分配的績(jī)效公司總額。

　　STEP2：確定部門(mén)內(nèi)部各個(gè)員工的績(jī)效成績(jī)。

　　STEP3：根據(jù)內(nèi)部員工績(jī)效成績(jī)的相對(duì)性，把部門(mén)的績(jī)效工資總額分配給員工。

　　舉一例說(shuō)明：

　　STEP1：

　　假如A部門(mén)有三位員工A1、A2、A3，他們的績(jī)效工資基數(shù)分別為：

　　a1(200)，a2(300)，a3(400)，績(jī)效工資基數(shù)總額為：a1+a2+a3(900)

　　假如經(jīng)上級(jí)考評(píng)，該部門(mén)的績(jī)效分?jǐn)?shù)為：F=90分

　　A部門(mén)可供分配的績(jī)效工資總額為：

　　T=(a1+a2+a3)×F/100=900×90/100=810元

　　STEP2：

　　同上所述，A部門(mén)三位員工的基礎(chǔ)績(jī)效工資是a1(200)，a2(300)，a3(400)，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)，其考評(píng)分?jǐn)?shù)分別為：f1(80)、f2(70)、f3(60),那么三位員工應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的分?jǐn)偙壤秊椋?/p>

　　a1×f1(200×80)：a2×f2(300×70)：a3×f3(400×60)=16：21：24

　　STEP3:

　　A1的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資額為： 810×16/(16+21+24)=212.4元

　　同理，A2的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資額為：278.9元;A3的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資額為：318.7元

　　最后，值得指明的是，不同的企業(yè)有不同的個(gè)體背景和狀況，以上觀點(diǎn)只是基于一般的認(rèn)識(shí)，企業(yè)在具體制度實(shí)施時(shí)還是應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析，不應(yīng)該妄想拿來(lái)直接用就可以獲得成功。同時(shí)，關(guān)于績(jī)效的平衡問(wèn)題，在此也只是蜻蜓點(diǎn)水式地討論了一下，還有待進(jìn)一步更深入的研究。