導(dǎo)語：從2000年算起，近15年以來，我國企業(yè)績效管理實(shí)踐大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，分別是2000年前后德能勤績考核階段，2002年前后360度評(píng)估階段，2003年-2005年前后目標(biāo)KPI考核階段，以及2005年之后到現(xiàn)在的戰(zhàn)略績效管理階段。以下是小編整理分享的我國企業(yè)績效管理發(fā)展的四個(gè)階段的詳情，歡迎大家瀏覽!

　　第一階段 德能勤績考核法

　　“德能勤績”的考核方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。“德能勤績”式的績效考核的本質(zhì)特征是：“業(yè)績”方面的考核指標(biāo)相對(duì)“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)寬泛，采用的是“尺度評(píng)價(jià)法”(對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)定義一個(gè)分?jǐn)?shù)，按照個(gè)人主觀意愿打分)，缺乏具體明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主觀評(píng)價(jià)的意味強(qiáng)烈。

　　德能勤績考核的優(yōu)點(diǎn)

　　長期的管理實(shí)踐證明，“德能勤績考核法”取得了一定的成效，適合我國的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣�，F(xiàn)在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數(shù)，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。

　　德能勤績考核的缺點(diǎn)

　　(1)人情因素占的比重較大，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績效脫節(jié)較為嚴(yán)重。

　　(2)它適用于企業(yè)中層及以上級(jí)別的員工，而對(duì)于基層員工效果不佳。這種考核方式的考核周期一般為年度，不適用于日�？己�，在考核結(jié)果運(yùn)用上一般是崗位升降、工作改進(jìn)。

　　(3)它不適合“以工作績效為主要關(guān)注點(diǎn)”的月度考核，這是典型的模糊考核。

　　(4)德能勤績考核法最大缺陷在于考核指標(biāo)未能和員工的工作職責(zé)以及企業(yè)的目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來。這種考核方法最終考核的是主管對(duì)員工表現(xiàn)的主觀評(píng)價(jià)，其結(jié)果在員工完成企業(yè)目標(biāo)方面體現(xiàn)嚴(yán)重不足，對(duì)“人”的評(píng)估成分遠(yuǎn)大于對(duì)“事”的考核成分。

　　因此，德能勤績不適用于追求業(yè)績提升的充分競爭型的企業(yè)。

　　第二階段 360度評(píng)估法

　　360 度評(píng)估法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度績效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級(jí));來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級(jí)同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者);來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對(duì)象);以及來自本人的反饋。

　　這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。

　　360度評(píng)估的作用

　　1.為績效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據(jù)

　　通常，一個(gè)考核指標(biāo)的完成需要幾個(gè)部門的合作，也就是說員工在完成指標(biāo)的過程中，需要和幾個(gè)崗位進(jìn)行流程化合作，考核的信息來源需要從幾個(gè)部門獲取。那么，考核者就可以根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)相關(guān)工具，請(qǐng)相關(guān)部門填寫，以獲得全面和原始的數(shù)據(jù)和信息，為員工的績效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據(jù)。

　　2.為員工績效的改善提供事實(shí)依據(jù)

　　績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集有員工有關(guān)的績效表現(xiàn)的記錄，360度評(píng)估是個(gè)很好的手段和方法。通過適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，多方面采集信息，從中分析員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀或績效表現(xiàn)較差的原因，為改善員工的績效提供事實(shí)依據(jù)。

　　3.增強(qiáng)流程間的合作

　　通過360度績效考核，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監(jiān)督約束機(jī)制，使得員工之間的服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力、時(shí)間觀念等都得到加強(qiáng)，進(jìn)而增強(qiáng)流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運(yùn)作效率。

　　360度評(píng)估的應(yīng)用范圍

　　360度評(píng)估主要的作用在于能為員工提供績效改善的信息，并且，360度評(píng)估與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，主觀判斷的色彩較濃。因此，其結(jié)果不能直接用于薪酬調(diào)整、晉升的依據(jù)，而是可以應(yīng)用于幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的能力、態(tài)度等方面存在的問題，并及時(shí)做出調(diào)整。

　　所以，采用360度評(píng)估時(shí)，企業(yè)應(yīng)著重從對(duì)影響員工業(yè)績的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括：敬業(yè)精神、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、工作積極性、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等方面。

　　由于360度評(píng)估會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時(shí)候，對(duì)員工過去一年中所表現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對(duì)性的改善。

　　360度評(píng)估法的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)考核制度制定的難度較低，容易操作。

　　(2)減少考核誤差，考核結(jié)果的可信度相對(duì)較大。

　　(3)員工高度參與，容易接受考核結(jié)果。

　　(4)有利于增進(jìn)部門之間工作溝通和流。

　　(5)有利于提升企業(yè)整體人力資源管理水平和員工素質(zhì)，可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。

　　360度評(píng)估法的缺點(diǎn)

　　(1)考核實(shí)施的時(shí)間較長，由此帶來的考核成本較高。

　　(2)考核時(shí)以定性考核為主，主觀性比較強(qiáng)。

　　(3)考核主體對(duì)于各部門的績效缺乏全面了解，難以從根本上保證考核結(jié)果的客觀性。

　　(4)因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性。

　　(5)容易流于形式，淪為“人情考核”，導(dǎo)致“人情分”、“面子分”的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

　　360度評(píng)估并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對(duì)員工進(jìn)行綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)，幫助員工改善績效。

　　另外，360度評(píng)估和德能勤績考核法一樣，與企業(yè)的目標(biāo)以及員工的崗位職責(zé)關(guān)聯(lián)性嚴(yán)重不足，考核過程中主觀評(píng)價(jià)成分太多，導(dǎo)致最終考核結(jié)果不能體現(xiàn)員工為企業(yè)業(yè)績提升所做的貢獻(xiàn)。

　　因此，360度評(píng)估作為一種補(bǔ)充的評(píng)估方法可以在員工晉升、工作改進(jìn)方面加以應(yīng)用，但不能作為企業(yè)的主要業(yè)績衡量手段。

　　第三階段 目標(biāo)KPI考核法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(Key Performance Indicator)即完某項(xiàng)任務(wù)，勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作目標(biāo)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。

　　進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取5～8個(gè)與員工當(dāng)前階段工作密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績效考核。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)一般不能單獨(dú)使用。目前，企業(yè)通常都將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合。也有一些企業(yè)單獨(dú)使用KPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績。在做綜合考核的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合于短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。因此，單獨(dú)使用時(shí)類似“德能勤績考核”和“360度考核”。

　　“目標(biāo)KPI考核法的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)明確個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，具有一定的目標(biāo)導(dǎo)向向性，有助于幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)。

　　(2)KPI簡單明了，少而精，易于控制和管理。

　　(3)講求量化，一切用數(shù)字說話，考核標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，在一定程度上弱化了主觀隨意性。

　　(4)員工按KPI測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，可發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用。

　　(5)探尋出成功的驅(qū)動(dòng)因素，KPI是對(duì)關(guān)鍵成功因素的提煉歸納，能發(fā)揮其責(zé)任成果導(dǎo)向作用。

　　目標(biāo)KPI考核法的缺點(diǎn)

　　(1)KP指標(biāo)比較難界定，指標(biāo)設(shè)計(jì)難度較大，考核過程比較復(fù)雜，考核成本較高。

　　(2)KPI未能提供一套完整的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系，各指標(biāo)間缺乏必然的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。

　　(3)KPI并不是對(duì)所有崗位都適用，不適合職能性(例如行政辦公室)以及績效周期較長(科技研發(fā))的崗位。

　　(4)指標(biāo)多是定位在個(gè)人、部門績效上，忽視了與組織戰(zhàn)略的關(guān)系，沒能跨越職能障礙，缺乏高度的系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。

　　(5)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工績效行為改進(jìn)的導(dǎo)向牽引作用沒有大的突破。

　　第四階段 戰(zhàn)略績效管理

　　在戰(zhàn)略績效管理階段，主要就是平衡計(jì)分卡的使用。平衡計(jì)分卡BSC(Balanced Score Card)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在對(duì)美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理的工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。

　　平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和考核指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略，它把組織的“使命和戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為有形的“目標(biāo)和衡量指標(biāo)”。

　　在客戶層面，企業(yè)管理者確認(rèn)了組織將要參與競爭的目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如“市場(chǎng)份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利水平”等。

　　在內(nèi)部流程層面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡計(jì)分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。

　　平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)員工的能力、組織的信息系統(tǒng)、組織的文化氛圍等方面的衡量。

　　組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。“產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)”只有轉(zhuǎn)化為“銷售額”的增加、“經(jīng)營費(fèi)用”的減少和“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”的提高，才能為組織帶來利益。

　　因此，平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。

　　平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

　　平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的邏輯關(guān)系，如圖1-2所示。平衡計(jì)分卡遵循自上而下的層層分解，自下而上的層層支撐的邏輯關(guān)系。

　　圖1-2 平衡計(jì)分卡因果關(guān)系圖

　　(1)自上而下層層分解的邏輯關(guān)系是：股東最希望組織實(shí)現(xiàn)什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)(即財(cái)務(wù)維度)，通過什么樣的差異化的客戶價(jià)值主張讓客戶愿意購買組織的產(chǎn)品和服務(wù)，并保持持續(xù)的忠誠(即客戶維度)，為了更好地服務(wù)于客戶，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，組織內(nèi)部需要具備什么樣差異化的核心競爭力(即內(nèi)部流程維度)，這些核心競爭力如何通過提升員工的技能，更新信息系統(tǒng)以及改善組織文化氛圍最終落實(shí)到員工的身上(即學(xué)習(xí)與成長維度)。

　　(2)自下而上層層支撐的邏輯關(guān)系是：員工需要什么樣的知識(shí)、技能、信息系統(tǒng)和組織氛圍(即學(xué)習(xí)成長與維度)，才能創(chuàng)新和建立差異化的核心競爭力(即內(nèi)部流程維度)，使組織能夠把特定的價(jià)值帶給客戶與市場(chǎng)(即客戶維度)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值(即財(cái)務(wù)維度)。

　　平衡計(jì)分卡考核法的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)平衡計(jì)分卡可以將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化并具體化為具體可測(cè)量的指標(biāo)。

　　(2)平衡計(jì)分卡考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。

　　(3)綜合考核了企業(yè)的產(chǎn)出潛力以及運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來。

　　(4)提高了員工的參與意識(shí)，提高了激勵(lì)作用和企業(yè)整體管理效率，注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。

　　(5)為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了強(qiáng)有力的支持，過程管理與目標(biāo)管理并重，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)并重，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并存,有助于企業(yè)關(guān)注短期績效與長期目標(biāo)。

　　平衡計(jì)分卡考核法的缺點(diǎn)

　　(1)平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。一位使用BSC失敗的人力資源專員說道：“那些沒有明確的組織戰(zhàn)略、高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿、中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿的組織不適合使用平衡計(jì)分卡”。

　　(2)平衡計(jì)分卡的工作量極大。除了對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，甚至需要分解到個(gè)人，使個(gè)人、部門的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并找出恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè)，在考核打分時(shí)收集考核數(shù)據(jù)也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。

　　(3)平衡計(jì)分卡部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。如客戶指標(biāo)中的客戶滿意度和客戶保持度如何量化?再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，要求員工每月讀幾本書又每月參加幾次培訓(xùn)，但這樣量化的意義何在?

　　(4)制定和執(zhí)行的周期長，確定績效衡量指標(biāo)比較難。

　　(5)組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來大量的負(fù)面影響。

　　未來15年績效管理演變趨勢(shì)

　　前文我們?nèi)�面回顧了我國企業(yè)績效管理過去15年發(fā)展的歷程，從中我們可以發(fā)現(xiàn)，在績效管理機(jī)制的硬件建設(shè)方面，我們已經(jīng)掌握了很多的方法和工具，無論是企業(yè)自身還是專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，都能在很短時(shí)間內(nèi)建立一套完善的績效管理體系，從目標(biāo)分解到績效輔導(dǎo)到考核反饋都可以把程序規(guī)定得非常清晰具體。

　　但是，我們不得不承認(rèn)，直至目前，我國企業(yè)的績效管理實(shí)施水平還非常低，甚至非常粗放，不能實(shí)質(zhì)性地發(fā)揮幫助企業(yè)改進(jìn)績效的價(jià)值。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的根本原因在于企業(yè)對(duì)于兩個(gè)方面沒有做好，一是績效導(dǎo)向的文化氛圍塑造，一是管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力提升。

　　這兩個(gè)方面已經(jīng)得到了企業(yè)的一些關(guān)注，但還存在嚴(yán)重不足。因此，未來15年，決定企業(yè)間績效管理實(shí)踐是否優(yōu)秀的根本區(qū)別于就在于企業(yè)是否抓住了“績效導(dǎo)向的文化氛圍塑造”和“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力提升”這兩個(gè)要害。抓住了這兩點(diǎn)，就是抓住了績效管理落地實(shí)施的關(guān)鍵，就能在績效管理推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和推動(dòng)直線經(jīng)理創(chuàng)造價(jià)值上做出卓越的成績。

　　如果企業(yè)高層不重視績效導(dǎo)向的文化塑造，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在引導(dǎo)管理者定目標(biāo)、分解目標(biāo)、檢查目標(biāo)和改進(jìn)提升等方面存在嚴(yán)重缺陷，導(dǎo)致績效考核和企業(yè)經(jīng)營兩張皮。企業(yè)高層不能從文化層面引導(dǎo)干部員工追求高績效，不能通過績效管理系統(tǒng)把優(yōu)秀的人才識(shí)別出來并給予合適的激勵(lì)，同樣也不能對(duì)業(yè)績低下的員工給予及時(shí)的懲戒，不但不能建立良好的績效導(dǎo)向文化氛圍，反而造成惡性循環(huán)。

　　另一方面，如果企業(yè)管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力不能得到持續(xù)提升，不知道如何解讀公司戰(zhàn)略方向，不知道如何分解戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道如何通過教練式的方式幫助員工提升，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸，會(huì)進(jìn)一步加劇惡性績效文化的循環(huán)。