導(dǎo)語：績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略結(jié)合的績效管理沒有價值。以下是小編整理的關(guān)于績效考核的一些基本內(nèi)容，歡迎大家閱讀!

　　1.什么是績效管理

　　績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對一下問題有明確的要求和規(guī)定。

　　(1)期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)。

　　(2)員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。

　　(3)以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思。

　　(4)員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。

　　(5)工作績效如何衡量。

　　(6)指明影響績效的障礙并排除。

　　因此，如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。這里面有兩個關(guān)鍵詞，第一個關(guān)鍵詞是“持續(xù)對話的過程”，第二個關(guān)鍵詞是“上下級之間達成的協(xié)議”。

　　2.什么是績效管理系統(tǒng)

　　進一步，我們可以把績效管理細化成為一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由三個重要部分組成，如圖1-3所示。

　　第一部分是目標分解系統(tǒng)，從戰(zhàn)略目標梳理開始，將目標逐層分解到部門和員工。第二部分是績效管理本身的流程，包括績效計劃(P)、績效輔導(dǎo)(D) 、績效考核與面談(C) 、績效診斷與改進(A)四個部分，這四環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，構(gòu)成了績效管理的良性循環(huán)(PDCA閉環(huán)管理系統(tǒng))。第三部分是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

　　圖1-3 績效管理的流程

　　3.不同視角的績效管理

　　一個企業(yè)當(dāng)中，三個部門都可以成為績效考核的組織部門，這個三個部門分別是財務(wù)部、計劃信息部、人力資源部。

　　從財務(wù)部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織編制預(yù)算、進行會計核算、按照預(yù)算目標進行支付。從計劃信息部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織制定戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行分解和過程控制，對經(jīng)營結(jié)果進行分析和評判。從人力資源部的角度看績效，主要內(nèi)容包括設(shè)計績效考核方案、組織績效輔導(dǎo)、按照考核指標進行考核。

　　那么，哪一個角度的考核是好的考核方式呢?實際上，單純從哪一個角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結(jié)合在一起才是最好的考核方式。原因很簡單，一個完善的績效管理系統(tǒng)，首先是從戰(zhàn)略目標制定和分解開始，然后形成考核指標。而考核指標的達成需要財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)作為支撐。當(dāng)然，完善的績效管理流程也必不可少。

　　這樣，就通過績效管理把財務(wù)角度、計劃信息部角度、人力資源部角度的績效有效地結(jié)合在一起。只有三個部門齊心協(xié)力，才能開發(fā)出一套完善的績效管理系統(tǒng)，如圖1-4所示。

　　圖1-4 三種績效管理觀點

　　這里，需要明確三個部門的主次關(guān)系。通常，整體的績效管理程序由人力資源部發(fā)起，計劃信息部和財務(wù)部在其中各個環(huán)節(jié)進行配合。也有例外，有的企業(yè)把部門的考核也就是從戰(zhàn)略目標到全面預(yù)算到部門考核指標的過程交給計劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業(yè)部門的分工，最好是由人力資源部統(tǒng)一發(fā)起各個流程，作為績效管理流程的第一責(zé)任人推動整個程序的有序開展。

　　4.績效管理的發(fā)展趨勢

　　總體上，我國企業(yè)績效管理呈現(xiàn)以下10大發(fā)展趨勢。

　　(1)從注重過去到注重未來(戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡計分卡)。傳統(tǒng)的績效考核方式注重事后評價。戰(zhàn)略績效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標系統(tǒng)規(guī)劃未來目標與達成策略，從事后靜態(tài)評估轉(zhuǎn)向事前的動態(tài)管理。

　　(2)從注重對個人的總體評價到注重價值創(chuàng)造(結(jié)果+行為)。傳統(tǒng)的考核方式注重對員工個人表現(xiàn)的考核，關(guān)注人與人的對比。戰(zhàn)略績效管理體系注重價值創(chuàng)造的過程(包括：“戰(zhàn)略目標+行動計劃+考核指標+目標值+衡量標準+激勵政策”等)。

　　(3)從注重評估等級到注重績效目標(目標導(dǎo)向)。傳統(tǒng)的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現(xiàn)進行等級劃分，根據(jù)定級確定獎金多寡，戰(zhàn)略績效管理體系注重目標的設(shè)置，關(guān)注哪些是企業(yè)必須重點完成的目標，以及這些目標如何與員工的工作相關(guān)聯(lián)，最終實現(xiàn)員工目標與組織目標相一致。

　　(4)從憑個人主觀判斷到注重結(jié)果衡量(從定性到量化)。傳統(tǒng)的考核方式注重個人主觀判斷，由于平時溝通不足，導(dǎo)致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，最終打分的時候只能拍腦袋。戰(zhàn)略績效管理則非常注重過程溝通和績效記錄，由于事實依據(jù)充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據(jù)事實對員工的績效表現(xiàn)給出合理的、員工容易接受的評價。

　　(5)從評價表為主到價值創(chuàng)造的過程(績效輔導(dǎo))。傳統(tǒng)的考核方式非常關(guān)注績效考核表的設(shè)計，過程當(dāng)中主要依賴考核表。戰(zhàn)略績效管理則把考核表當(dāng)成績效溝通的工具，跳出考核本身去關(guān)注更加重要的績效輔導(dǎo)，績效輔導(dǎo)是績效管理的生命線，做好了績效輔導(dǎo)才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理的價值。

　　(6)從填寫大量的考核表格到與企業(yè)目標相結(jié)合(BSC+KPI)。傳統(tǒng)的績效考核方式需要填寫大量的考核表格。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注與戰(zhàn)略目標相關(guān)的信息，更加關(guān)注能夠推動企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵績效指標。

　　(7)從人力資源程序轉(zhuǎn)向企業(yè)管理程序(運營回顧、戰(zhàn)略回顧)。傳統(tǒng)的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作，甚至包括員工指標的制定和考核分數(shù)的調(diào)整。戰(zhàn)略績效管理則以企業(yè)戰(zhàn)略目標為綱，把整個企業(yè)的經(jīng)營管理串聯(lián)起來，從人力資源管理程序上升到企業(yè)整體管理程序，從關(guān)注員工個體表現(xiàn)轉(zhuǎn)為關(guān)注企業(yè)整體運營效率的提升和戰(zhàn)略目標的落實。

　　(8)從單方面自上而下轉(zhuǎn)向員工共同參與。傳統(tǒng)的考核方式主要是主管的單方面評價，無論是考核指標的制定、考核打分還是考核結(jié)果應(yīng)用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進了戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)的進程。

　　(9)從用于獎金分配轉(zhuǎn)向幫助員工成長。傳統(tǒng)的考核方式的結(jié)果主要用于獎金分配，短期效益比較明顯。戰(zhàn)略績效管理則關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成和員工的進步成長，更加注重長期價值。

　　(10)從各個擊破的個人作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團隊協(xié)同。傳統(tǒng)的考核方式主要關(guān)注每個員工個體的績效表現(xiàn)。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注各個部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)，通過績效管理把各個部門關(guān)聯(lián)起來。