導語：工程管理人員是建筑企業(yè)管理中的核心人物,以下小編整理對企業(yè)工程管理人員的績效考核體系的相關資料,歡迎大家閱讀!
1、前言
對建筑企業(yè)而言,工程管理在建筑企業(yè)的整個企業(yè)管理中占有極其重要的地位,它是企業(yè)的微觀基礎,是企業(yè)所有管理的基點,是企業(yè)經營的主體,是企業(yè)綜合實力和水平的集中反映。建筑企業(yè)工程管理人員是建筑企業(yè)進行工程管理的關鍵力量,他們的管理能力、直接參與能力、工作態(tài)度等直接關系到建筑企業(yè)的生存和發(fā)展。工程管理人員必須是懂技術、會管理、善經營的高素質復合型人才,這樣才能高質量、高水平、高效率地完成工程建設任務。
2、績效考核體系的設計原則
2、1績效與薪酬掛鉤原則
優(yōu)秀的建筑企業(yè)要在市場競爭中取得優(yōu)勢,收入水平必須高于市場水平,拿著高薪酬就必須高效高質地完成工作,這是薪酬與績效管理必須遵循的原則。但是薪酬水平的高低既要參照市場收入水平,給予被考核者具有競爭力的物質待遇,也要考慮企業(yè)的實際情況,防止出現(xiàn)超出企業(yè)承受能力的薪資標準。
2、2持續(xù)改進原則
隨著經濟全球化、信息化的發(fā)展趨勢,建筑企業(yè)的環(huán)境是不確定的,因此,制定長期企業(yè)戰(zhàn)略是不可能的,同樣績效考核體系和目標也不可能是一成不變的。因為世界在一定程度上是可知的,所以企業(yè)管理者在研究分析、預測判斷地基礎上制定戰(zhàn)略和目標,以此為依據進行考核,推動企業(yè)發(fā)展。因此,企業(yè)的績效考核也是一個不斷制定、檢查、反饋、調整的過程,以動態(tài)的循環(huán)來促使業(yè)務單元和員工績效考核持續(xù)向前改進和提高。
3、績效考核指標體系構建的思路
3、1通過崗位職責分析確定關鍵績效考核指標
建筑企業(yè)首先要根據企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和績效考核目的,選擇適當?shù)姆椒ㄌ崛「鱾�層面的考核指標,建立初步的績效考核指標體系。
進行崗位職責分析是建立健全的績效考核指標體系的有效方法。但這種方法并不適合于所有的建筑企業(yè),它需要以健全的組織結構和較高的管理水平為基礎展開。同時,這個過程需要較多的資料,對操作者的專業(yè)素質要求較高,執(zhí)行成本比較高。一般適用于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)的績效考核指標體系的建筑企業(yè)。
3、2選擇績效指標體系的構建方法
結合建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標,選擇最適合企業(yè)的績效指標體系構建方法。這一步驟是構建績效考核指標體系的關鍵。只有確定了指標體系的構建方法,才能有針對性的確定具體角度的績效指標。
3、3通過各個管理層與員工之間的溝通,確定績效考核指標體系
選擇了績效指標體系構建方法后,需要讓績效考核的利益相關各方參與確定最終的績效考核指標體系。崗位層面的績效指標需要基層員工與其上級領導確定,部門的績效指標需要部門管理人員與企業(yè)的高層管理者決定,讓利益相關者參與績效指標體系的確定,可以增強企業(yè)員工對績效考核指標及績效考核的認可,有利于績效考核的開展。
4、績效考核體系的實施
4、1績效考核實施方法
本文使用全方位績效考核法,又稱360度考核法, 它是一種較為全面的績效考核方法,強調從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括:來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋;來自下屬的自下而上的反饋;來自平級同事的反饋;來自企業(yè)內部的協(xié)作部門和供應部門的反饋;來自企業(yè)內部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。
對于那些經常與客戶打交道的員工來說,客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。
實施全方位績效考核方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。通過這種考核,工程管理人員可以客觀正確地評價自己,了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢與不足;可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力,贏得更多的發(fā)展機會;提高他們的參與性,創(chuàng)造良好的工作氛圍,激發(fā)其創(chuàng)新性和工作動機;幫助建筑企業(yè)進行團隊建設,在客觀分析和使用反饋信息的基礎上,做出正確的考核與決策。
4、3績效考核的實施細則
為了能客觀、公正、持續(xù)地對工程管理人員進行績效考核,本文將工程管理人員的考核周期定為每季度考核一次,即實施季度考核。
第一,人力資源部代表在每季度首月5日前將上一季度工程管理人員關鍵績效指標的完成情況、考核結果以及本季度的關鍵績效指標表遞交給總經理辦公室。
第二,總經理辦公室將上季度的考核結果匯總并提交績效考核領導小組確認。考核結果經考核領導小組批準后,總經理辦公室進行反饋并轉人力資源部執(zhí)行和歸檔,由人力資源部制定下季度的工程管理人員績效考核計劃。
第三,人力資源部代表在每季度末月月底向工程管理人員及其上級、同事、下級和客戶發(fā)放關鍵績效考核指標體系表,宣讀指導語,解答疑問,由他們對其進行評價。
第四,人力資源部組織專門的績效評價會議。人力資源部將所有參與績效評價的專家和相關人員組織在一起,為每位參評的工程管理人員進行打分。會議上,首先由人力資源部代表宣讀考核流程;由各參評工程管理人員進行20分鐘的述職報告,將其在考核期內的工作內容、工作業(yè)績及工作態(tài)度等進行詳細陳述;考核者根據工程管理人員的述職報告內容、人力資源部提供的對工程管理人員考核期內相關績效的記錄以及所有能證明他們績效的有關資料進行最后的評價。
第五,人力資源部代表回收評分后的考核表,整個過程實施標準化管理。
第六,人力資源部代表統(tǒng)計考核信息并報告結果,報告將由被考核本人,直接經理及人力資源經理收閱。
第七,人力資源部針對反饋的問題制定行動計劃。
以上即為建筑企業(yè)工程管理人員績效考核體系實施的整個流程。
5、結語
建筑企業(yè)工程管理人員是受企業(yè)委托對工程施工過程進行管理,在整個施工活動中起著舉足輕重的作用。對工程管理人員的績效進行客觀、公正地評價是對其進行激勵的重要因素。因此,對工程管理人員的績效考核進行研究具有重要意義�？冃Э己耸且粋�復雜的系統(tǒng)工程,不可能一蹴而就,只能在發(fā)展中不斷地修訂與完善。而且只有結合企業(yè)實際,績效考核才能真正成為建筑企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略法寶。