導語：績效考核是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效掛鉤考核方案，但是所有的企業(yè)都面臨的一個共同的突出問題是，在績效掛鉤考核的實施過程中，已有的績效掛鉤考核制度很難達到預期的目標，甚至還產(chǎn)生了負面效應。

　　1. 銷售公司績效掛鉤考核概述

　　1.1考核原則

　　一是堅持了責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。部門經(jīng)營業(yè)績、工作任務與績效工資總額相掛鉤，職工個人的收入與個人工作業(yè)績、崗位職責相掛鉤。二是堅持了公平、公正、公開的原則�？己藘�(nèi)容和標準根據(jù)公司年度總體經(jīng)營目標和工作任務，結(jié)合部門工作任務和性質(zhì)確定，建立績效工資集中考核制度，考核工作由公司考核領(lǐng)導小組負責，做到考核結(jié)果公開透明。三是堅持了量化考核原則，以定量考核為主，定量考核與定性考核相結(jié)合。采用百分制對銷量、售價、貨款回收、費用、安全等任務指標量化考核，對于非量化指標實行定性考核。四是堅持了分級管理、分級考核、分級兌現(xiàn)的原則。公司負責對各部門的考核兌現(xiàn)，部門負責對職工的考核兌現(xiàn)。

　　1.2考核及兌現(xiàn)辦法

　　一是考核內(nèi)容包括了經(jīng)營、黨建、安全、精神文明建設(shè)、基礎(chǔ)管理、綜合治理、人口與計劃生育等各項工作，實行綜合考核。二是考核指標和分值以部門經(jīng)營責任書指標、部門職責和業(yè)務性質(zhì)為主確定，銷售主體部門重點考核部門目標任務的完成，綜合管理部門重點考核部門綜合管理情況，兼顧公司整體目標任務的完成。三是年度考核以經(jīng)營責任書考核為主，考核結(jié)果作為責任書兌現(xiàn)獎勵的依據(jù);月度考核采取當月考核次月兌現(xiàn)的方式，并與績效工資掛鉤。四是公司績效工資兌現(xiàn)系數(shù)和基數(shù)由公司考核領(lǐng)導小組審定，部門績效工資兌現(xiàn)總額，職工績效工資由各部門依公司考核辦公室考核兌現(xiàn)的總額進行分配。

　　1.3績效考核的作用

　　一是建立起收入分配激勵機制，把經(jīng)營業(yè)績、工作任務與績效工資相掛鉤，體現(xiàn)貢獻大收入高的分配原則，有效地調(diào)動了職工的工作積極性和創(chuàng)造性。二是落實了經(jīng)營目標管理責任制，通過量化考核提高了公司基礎(chǔ)管理水平和各部門工作效率，促進各項目標任務的按期完成。

　　2 .銷售公司績效掛鉤考核中存在的問題

　　2.1只注重結(jié)果考核，考核經(jīng)營指標，不注重過程指標考核和績效溝通。

　　現(xiàn)在最常用的一種考核指標就是銷量、平均售價、貨款回收的完成量。這樣的考核指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好，對于其他過程指標都可以不考慮。而對過程指標的考核，因為更多的是標準不明確，沒有關(guān)鍵點。同時，考核中不重視績效溝通，沒有持續(xù)跟進指導，沒有有效地開展績效溝通和指導工作。

　　2.2員工績效考核的指標體系難于建立

　　在實踐中，公司對部門考核的指標體系完整地建立起來了，而多數(shù)部門對員工的績效掛鉤考核往往沒有明確指標體系， 也沒有適當?shù)脑u分標準，在對員工的考核兌現(xiàn)中吃大鍋飯，所有層級人員的考核指標都是一樣的，沒有體現(xiàn)出不同崗位和工作性質(zhì)。

　　2.3信息不對稱帶來的難度

　　一方面，考核者并不一定深入了解各部門工作的特點、績效的體現(xiàn)、員工的工作重點等方面內(nèi)容。另一方面，各部門及其員工有時也可能不全面了解公司對自己的期望和要求，因此在工作中不知道自己該如何提高績效。

　　2.4績效掛鉤考核標準不明確帶來的難度

　　由于銷售公司管理的范圍點多面廣，部門業(yè)務劃分和業(yè)務性質(zhì)各不相同，致使考核中難于形成統(tǒng)一的標準，對績效掛鉤考核產(chǎn)生了很大的影響。不同部門、不同崗位的員工可能會對工作質(zhì)量的績效標準做出非常不同的解釋，不同的評價者也同樣會產(chǎn)生意義相差很大的理解。

　　2.5暈輪效應的影響

　　暈輪效應，也叫“哈羅效應”，就是有關(guān)領(lǐng)導和工作人員在績效掛鉤考核過程中，過于看重部門或者員工的某些特別的或突出的特征，而忽略了被評估對象其他方面的因素，因此往往出現(xiàn)因為注重個別事實或特征去調(diào)整或平衡考核得分，直接影響考核結(jié)果的現(xiàn)象。

　　3.解決績效掛鉤考核中存在問題及完善考核體系的對策

　　3.1 整合完善績效掛鉤考核體系。

　　一是要明確績效掛鉤考核部門的職責，加大考核的力度。二是要建立統(tǒng)一的考核標準，消除不同部門之間同一類工作的標準差異、經(jīng)營指標與考核指標的差異、扣分與加分標準的差異。三是要結(jié)合“7S、4E”管理標準進一步的強化完善考核體系，各部門都要加強部門內(nèi)部考核。

　　3.2 認真、細致、科學地做好績效掛鉤考核的指標設(shè)置。

　　一是結(jié)果性指標：在年初測算全年經(jīng)營盤子和確定經(jīng)營責任書指標的過程中就要考慮月度績效掛鉤考核的指標分解。在指標的考核掛鉤分值設(shè)置上，要對銷售主體部門、綜合管理部門和特殊業(yè)務部門分別設(shè)置。

　　二是過程性指標：要根據(jù)各部門和員工的職責范圍，結(jié)合公司和部門的“7S、4E”管理標準設(shè)置考核指標，同時還要考慮操作上的便利性，這些考核指標所需要的考核信息一定要容易獲取。

　　三是考核指標體系必須統(tǒng)一、有效。考核指標體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。部門及其應參與制定他們自己的績效考核標準，在確定績效掛鉤考核的指標時，應盡量把定性指標進行定量化。

　　3.3采取靈活多樣的考核方式。

　　公司在績效考核方式上要突出時效性，即由考核部門牽頭不定期的對各部門進行抽查，對于突發(fā)性管理事件在第一時間進行跟蹤考核，以對其進行公正評價。同時，要加強績效考核的過程性，各部門要結(jié)合“7S、4E”標準認真填寫工作日志，由部門負責人和主管經(jīng)理嚴格把關(guān)。把“7S、4E”標準的考核納入績效掛鉤考核之中。

　　3.4建立暢通的結(jié)果溝通機制。

　　一個完備的績效掛鉤考核體系必須要有一個完備的績效考核結(jié)果溝通機制。在溝通機制的建設(shè)上，公司首先要對考核結(jié)果進行了公開化，允許被考核單位對考核結(jié)果進行申辯，提高了績效考核的透明度和權(quán)威性;另一方面，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動深入各部門進行溝通，獲得部門和員工的更大認可度，有效地激勵和鞭策被考核部門及其員工積極工作。