導(dǎo)語：無論是老板開公司，還是個(gè)人拼在職場，績效是唯一的生存與發(fā)展根本。

　　無論是老板開公司，還是個(gè)人拼在職場，績效是唯一的生存與發(fā)展根本�？墒�，無論是哪個(gè)組織中，都會在周、月、季、年時(shí)間表里出現(xiàn)低績效或糟糕績效的團(tuán)隊(duì)/ 個(gè)人。面對這樣的績效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人，組織中各個(gè)層面的人對此的態(tài)度是不一的。我發(fā)現(xiàn)民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大罵、恨鐵不成鋼、著急上火、把責(zé)任全部推給員工、開除……只有極少一部分民企老板是以換位思考和系統(tǒng)觀來正確對待;很多中高經(jīng)理面對公司董事會、領(lǐng)導(dǎo)層的壓力，會做出不正確的決定，要么挖肉補(bǔ)瘡搞降薪降職，要么濫竽充數(shù)學(xué)南郭，要么飲鳩止渴棄員工，要么亡羊補(bǔ)牢急調(diào)整……只有極少數(shù)智慧的中高層經(jīng)理人員以特定的智慧幫助低績效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人;更讓人憂心如焚的是，不少民企中的HR在面對低績效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人時(shí)，不知道怎樣正確地幫助低績效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人來改變他們的被動局面，上面怎么說，HR怎么辦，如同傀儡一樣，被公司中各個(gè)層面的人左右著。雖然有些HR掌握一些績效提升、績效改進(jìn)的工具，可往往是畫虎不成反類犬，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)畸形、變味，好端端的理念、工具和方法搞得支離破碎，自己也變得狼狽不堪。

　　其實(shí)，可以幫助低績效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人提升績效的工具有很多，如托馬斯·吉爾伯特的里程碑著作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的績效模型、斯旺森的績效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績效分析模型(Mager and Pipe’s Performance Analysis Model)等等。這些工具，只要HR掌握并精通其中之一，足可以為低績效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的業(yè)績提升帶來很多價(jià)值貢獻(xiàn)。對我影響至深的是托馬斯·吉爾伯特的 “Behavior Engineering Model”，我這里以他的模型來說說如何使用借以提升低績效者。

　　1、首先，深入分析差距，合理設(shè)定目標(biāo)

　　每當(dāng)遇到績效未實(shí)現(xiàn)時(shí)，不管是誰都習(xí)慣說一堆堆的問題，ABCDE……說一堆，讓人煩不勝煩，更會讓不少的人在其中鉆空子，很容易出現(xiàn)扯皮、推諉等現(xiàn)象，這是為什么?因?yàn)槿硕紩�找原因去分析自己的績效為何不高。在找原因的過程中，個(gè)人都會發(fā)現(xiàn)自己干得好不好，是受到諸多環(huán)境因素的牽制，如工作氛圍、制度、文化、協(xié)作、流程等等。所以，個(gè)人為了保護(hù)自己，就不得不在怨氣、不滿推卸給公司、委蛇給環(huán)境，反正自己沒錯(cuò)，錯(cuò)的都是公司/組織，好像自己蒙受了不白之冤。于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人或組織里怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層之間皮笑肉不笑、管理層與員工個(gè)人之間虛情假意，整個(gè)空氣彌漫著沮喪、憤懣、竇娥冤。特別是說到一些不能控制的外部問題時(shí)，大家嘻嘻哈哈，事不關(guān)己高高掛起，或者心知肚明不說破而求安穩(wěn)和諧。

　　在這個(gè)時(shí)候，作為HR要在組織內(nèi)部塑造一種轉(zhuǎn)化思維，這種思維就是不要讓組織里任何成員的注意力集中在問題上，而是集中在組織、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人想要什么結(jié)果 /目標(biāo)上。只有具備了這種思維以及這種氛圍，才有可能具備正能量，正視不足，分析差距，確立新目標(biāo)。我發(fā)現(xiàn)，在塑造這個(gè)思維的過程中，HR最大的困難是改變領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的思維，尤其是老板的思維。在民企里，我所遇到的絕大部分民企老板，都不是好玩意兒!因?yàn)樗麄兊乃季S是那種“我是皇帝，下面的人都是家奴，我的意志和思維就是主宰一切的，是對的，無須改變，下面的家奴們就得乖乖聽我的!”這也是民企職場里沒有職業(yè)經(jīng)理人，只有奴才的原因。

　　當(dāng)HR在組織內(nèi)部成功塑造了思維轉(zhuǎn)換之后，就可以分析差距，設(shè)定目標(biāo)。在描述目標(biāo)的時(shí)候，一定要按照“SMART原則”：Specific具體的，是可以看得見的事實(shí);Measurable可衡量的，即能量化或細(xì)化;Achievable可實(shí)現(xiàn)的，不是虛空的;Reward能夠給自己帶來成功滿足感的;Time-based有時(shí)間期限要求的。譬如：某銷售部在2015第四季度中銷售額達(dá)成60%的同時(shí)，同行挖角使得團(tuán)隊(duì)人員流失40%，那么，轉(zhuǎn)化成 2016年第一季度可以是，完成300萬元的銷售額，人員流失率降低到5%。這一步的目的在于確定績效差距，如團(tuán)隊(duì)/個(gè)人期望的理想績效目標(biāo)是什么，期望的績效水平與當(dāng)前的績效水平之間的差異是什么。

　　2、其次，以“Behavior Engineering Model”分析績效的影響因素

　　在開展分析績效影響因素之前，先來看看這個(gè)托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，在這個(gè)模型中，影響績效的關(guān)鍵因素有兩類，一類是環(huán)境，包括信息、資源和激勵(lì)，其對績效的影響占75%;一類是個(gè)人，包括知識、技能和動機(jī)，其對績效的影響占25%。如圖：

　　我經(jīng)歷過四家不同的公司、跨越四個(gè)不同的行業(yè)，對這個(gè)“Behavior Engineering Model”中，關(guān)鍵因素的占比上，認(rèn)為對不同的公司、不同的行業(yè)、不同的團(tuán)隊(duì)來說，比例數(shù)字會有差異，但不管怎樣，環(huán)境這個(gè)關(guān)鍵因素仍然是比個(gè)人因素的權(quán)重大，影響深。所以，環(huán)境才是提升績效的關(guān)鍵因素。我們都知道，只有環(huán)境因素的支撐力夠強(qiáng)，個(gè)人才會容易施展自己的能力，表現(xiàn)出色。這也是為什么很多優(yōu)秀的人才總是瞄準(zhǔn)高大上平臺的原因，因?yàn)楦叽笊系钠脚_不但利于自己的成長，更利于發(fā)揮自己的價(jià)值貢獻(xiàn)。這里再舉一個(gè)很出名的案例來說明環(huán)境是如何影響績效的：

　　1770年，英國政府為了開發(fā)澳大利亞，就把囚犯拉去，可是要跨洋，國家的船只不夠，就征用民間的船只，給出上船的囚犯多、錢就賺的多的政策。于是民間船主為了多賺錢，就往船里死命塞囚犯，導(dǎo)致2年時(shí)間里，26艏船死亡498人，其中一個(gè)船運(yùn)424人就死了158人，死亡率高達(dá)37%。英國公民知道后就聲討，說船主是魔鬼。怎么辦呢?英國政府就規(guī)定：按照下船活著的囚犯人數(shù)給錢。這樣一改，所有的船主都為囚犯提供食品、水源、藥品和水果，保證囚犯在下船后還能活著。這就說明：環(huán)境因素中，壞制度讓天使變成魔鬼;好制度讓魔鬼變成天使。