導(dǎo)語(yǔ)：今天無(wú)數(shù)企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效考核的手段來(lái)提升績(jī)效、挽救企業(yè)的頹勢(shì)并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績(jī)效致死。
過(guò)去四十年，目標(biāo)和績(jī)效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的重要領(lǐng)域，筆者由此看到了兩條曲線：
一條是使用“績(jī)效主義”的企業(yè)越來(lái)越多，這是一條上升曲線;
一條是更多企業(yè)正陷入考核困惑，這也是一條上升曲線。
這無(wú)疑給我們當(dāng)頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績(jī)效考核毀滅。是推翻績(jī)效主義，還是重新理解和定位績(jī)效主義?
建議大家先認(rèn)識(shí)一下績(jī)效考核的真面目：它的本質(zhì)不是績(jī)效管理，而是績(jī)效修正主義。
“績(jī)效修正主義”的危害在于它的隱蔽性，即它一直以績(jī)效管理的名義出現(xiàn)，并正在以其危險(xiǎn)的本質(zhì)和虛假的面貌危害企業(yè)發(fā)展，而真正的績(jī)效管理/績(jī)效主義正在被企業(yè)忘卻或者走向無(wú)聲。這就好像一個(gè)身體被癌細(xì)胞吞沒(méi)，白細(xì)胞和癌細(xì)胞都是以細(xì)胞和蛋白質(zhì)的名義，但本質(zhì)卻是完全的對(duì)立體，是一場(chǎng)你死我亡的較量。
績(jī)效修正主義：是指標(biāo)主義而不是目標(biāo)主義
真正的績(jī)效主義強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，而不是指標(biāo)管理。
而在實(shí)施過(guò)程中，各級(jí)管理者卻很容易陷入指標(biāo)主義的誤區(qū)：即忘記目標(biāo)而追求指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和分析樂(lè)此不疲，究其根本原因在于以指標(biāo)代替目標(biāo)，以為達(dá)成指標(biāo)就是目標(biāo)全部，這無(wú)疑找到了一個(gè)錯(cuò)誤的標(biāo)桿。
真正的目標(biāo)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)組織而言是愿景和戰(zhàn)略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來(lái)和勝利實(shí)現(xiàn)價(jià)值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來(lái)理解和行動(dòng)的。
從這點(diǎn)來(lái)看，很多企業(yè)的早期，雖然沒(méi)有考核，但卻是樸素而真正的績(jī)效主義，它不需要理由，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)，以愿景為形式，用激情來(lái)表達(dá)。
真正的目標(biāo)管理從短期來(lái)看，對(duì)組織而言是階段實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和組織價(jià)值，是從客戶需求出發(fā)，以階段為單位對(duì)客戶價(jià)值的深刻把握。
比如我們看到組織的目標(biāo)，本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的低成本、高價(jià)值、高質(zhì)量，為客戶可持續(xù)地服務(wù);但如果單純以預(yù)算值、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額或者投訴率來(lái)代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著好的服務(wù)，高利潤(rùn)不意味著實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值。
以指標(biāo)代替目標(biāo)是一個(gè)誤區(qū)，如果我們談指標(biāo)，設(shè)計(jì)一個(gè)離職率指標(biāo)為績(jī)效表達(dá)，要求從8%降低到5%，其實(shí)背后的目標(biāo)是要求管理者通過(guò)各種行為提升組織氣氛，提升個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同。而這些都不是單純以指標(biāo)可以表達(dá)的，離職率指標(biāo)只是一種反映。目標(biāo)的確定好似登山，其實(shí)是一種風(fēng)景，一種意境，但不是8848 米。
如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的隱性和顯性的結(jié)合?這就要求管理者客觀理解目標(biāo)的隱性特征，量化的指標(biāo)可以作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的參考，但更多關(guān)注行為和結(jié)果的結(jié)合，即雖然目標(biāo)很難量化，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為是可以看到和要求的。
組織績(jī)效管理不能單純以結(jié)果為導(dǎo)向。需要說(shuō)明的是這種結(jié)合并不意味著指標(biāo)的失效，但絕不應(yīng)將指標(biāo)變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對(duì)目標(biāo)有深刻理解，指標(biāo)只是追求目標(biāo)過(guò)程中的自然所得而已。
績(jī)效修正主義：強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和薪酬回報(bào)，而不是激勵(lì)管理
很多人認(rèn)為，績(jī)效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”這是績(jī)效管理的錯(cuò)誤定義。
其實(shí)40年來(lái)績(jī)效主義的定義從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)，德魯克說(shuō)：“績(jī)效精神是企業(yè)和其全體員工對(duì)目標(biāo)追求和贏得的精神，績(jī)效精神是對(duì)組織的考驗(yàn)。”
獎(jiǎng)金和薪酬回報(bào)從位置來(lái)看只是績(jī)效評(píng)估的應(yīng)用而已，而績(jī)效管理的內(nèi)在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)估和反饋應(yīng)用的閉環(huán)管理，績(jī)效管理其本質(zhì)是激勵(lì)管理。
但遺憾的是，很多管理者和HR專業(yè)人員，把最顯性和最簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)金和薪酬作為績(jī)效應(yīng)用的唯一手段，他們認(rèn)為這是員工的全部需求，其實(shí)這是對(duì)員工的鄙視和員工工作精神的不尊重。
管理者忘記了激勵(lì)是根據(jù)被激勵(lì)者的需求和個(gè)體不同而不同的，很多時(shí)候表?yè)P(yáng)和“拍一下肩膀”比漲工資有效;很多時(shí)候?qū)T工職位的調(diào)整，幫助員工定位好職責(zé)比扣獎(jiǎng)金有效;而當(dāng)員工不能完成目標(biāo)時(shí)，管理者又以獎(jiǎng)金和薪酬威脅員工，所以當(dāng)管理者不斷以獎(jiǎng)金和薪酬作為誘惑或者屠刀對(duì)待員工時(shí)，員工的目光自然轉(zhuǎn)移到了獎(jiǎng)金，而不是工作和客戶。
問(wèn)題的實(shí)質(zhì)并不是績(jī)效管理的錯(cuò)，而是績(jī)效管理者本身的誤解，他們以蒼白的手段實(shí)施管理，忽視對(duì)組織和員工成長(zhǎng)的分析，忽視溝通和激勵(lì)。
真正的激勵(lì)管理背后是溝通管理、能力管理和預(yù)防管理。
溝通管理意味著管理者要不懈追求對(duì)員工和組織的無(wú)縫管理，通過(guò)溝通讓員工有動(dòng)力去達(dá)成目標(biāo);能力管理意味著分析組織和員工能力，尤其是明確短板和需要的支持;預(yù)防管理意味著不是眼睜睜地看著目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，事后的懲罰不是目的，因?yàn)橐呀?jīng)給組織造成了不可補(bǔ)救的損失，找替罪羊也沒(méi)有用處了。
績(jī)效修正主義：只是強(qiáng)調(diào)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是流程和細(xì)節(jié)管理
看到過(guò)很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計(jì)、分解、收集、評(píng)價(jià)，這讓他們關(guān)注績(jī)效管理工具(如平衡積分卡)的使用，而忘記了績(jī)效管理的分層特征。
對(duì)于不同層面的組織和員工而言，績(jī)效管理的目標(biāo)要求是不一樣的，并且績(jī)效管理的過(guò)程就是一個(gè)不斷將例外轉(zhuǎn)化成例行的過(guò)程，很多例行問(wèn)題，應(yīng)該先通過(guò)績(jī)效管理，之后通過(guò)流程和制度固化下來(lái)，績(jī)效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問(wèn)題。
其實(shí)很多員工，尤其是基層員工的日常工作對(duì)KPI只是一種有機(jī)支撐，或者根本就沒(méi)有關(guān)系。他們的很多工作更多體現(xiàn)在職責(zé)、流程中，這些才是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)，是績(jī)效管理的默認(rèn)要求。
真正的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)流程管理和細(xì)節(jié)管理，通過(guò)流程，固化成果，固化要求，通過(guò)細(xì)節(jié)管理，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致KPI不能完成的短板問(wèn)題。