導語：績效管理，是件實實在在的工作，同樣需要腳踏實地地策劃、設計、推行、改善，而不是趕時髦。持之以恒，方能大有裨益。企業(yè)管理、企業(yè)業(yè)務，尤其是實體企業(yè)，無論何時，都需要踏踏實實地經營，才能長久。

　　一、方案專業(yè)性差

　　凡事欲要執(zhí)行有效，必先方案質量好。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的績效考核方案基本都是HR琢磨加百度搜索做出來的。這種做法，如果HR專業(yè)技術比較強，倒也可以，但實際上，很多HR僅有理念，真正實用的績效專業(yè)工具并不掌握。這就導致設計出的績效考核方案科學性、實用性均不好，使用起來，成為夾生飯，也難怪了。 “工欲善其事，必先利其器”，績效管理同樣。

　　績效方案設計的專業(yè)度不足，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　1、過于追求簡單化

　　績效管理，是套邏輯性嚴密的管理體系，績效計劃、績效實施、反饋改善、結果應用，環(huán)環(huán)相扣。一個環(huán)節(jié)設計得不科學，都會導致效果打折扣。很多企業(yè)想“省事”、“簡單”，這本無可厚非，但是任何事若想取得成效，都必須投入一定的工作量(比如財務核算從起初的復雜手工過渡到電算化，也是因為無法省事，否則無法滿足經營管理的需求)。為了省事而設計潦草的績效方案，肯定不會有效。過分簡單等于沒用。

　　2、戰(zhàn)略/經營目標承接性不足

　　很多企業(yè)的指標體系與公司經營目標是沒有承接關系的，指標失去了導向作用，偏離了績效管理的要義。公司目標是A，你考核的是B，這樣的績效體系怎么可能有效?績效的三級指標、運作流程、激勵機制，均必須對公司/部門經營目標形成支撐。與公司目標脫節(jié)的績效體系，只是名義上的績效管理，內涵是“假績效”。

　　3、指標設計缺乏科學性

　　指標設置的科學性、指標庫的精細程度、指標計分方法的科學性等，是績效體系有效的基本技術保證。但是一般企業(yè)基本做不到，都是大致弄弄，就拿出來用了�？冃н@東西不能馬虎，你糊弄它，它就糊弄你。隨便做做的指標，很容易與實際業(yè)務脫節(jié)，形成工作歸工作、考核歸考核，“兩張皮”的現(xiàn)象。三級指標缺乏統(tǒng)一性、計分方法不對等等，這幾點，已經足以讓績效考核形同虛設了。

　　4、缺乏制度保證

　　成功的績效管理必須建立規(guī)范的績效制度，規(guī)定績效的責權利、紀律等，且在各部門尤其經理間宣貫到位。很多企業(yè)績效體系執(zhí)行起來，拖泥帶水、無法可依、有法不依現(xiàn)象普遍。制度宣貫不到位、績效執(zhí)行中的違紀現(xiàn)象無約束措施，等等。兵無紀律不戰(zhàn)、人無規(guī)矩不立，同樣，績效無紀律則無效。

　　5、績效核算體系不規(guī)范、數(shù)據造假嚴重

　　主要指流程各節(jié)點動作的執(zhí)行情況，數(shù)據獲取的及時性、準確性。尤其數(shù)據獲取，是量化管理的基礎，沒有準確的第一手數(shù)據統(tǒng)計，后續(xù)所有的統(tǒng)計匯總、得分計算、管理改善、薪酬激勵，都是虛的、空的。這是很多企業(yè)績效考核淪為形式的重要原因。數(shù)據統(tǒng)計造假、得分計算鬼糊鬼，每月“認認真真走形式”。勞民傷財，對企業(yè)提升、員工進步，毫無用處。

　　6、缺乏計劃體系支撐

　　計劃是指標體系的重要支撐，很多企業(yè)只有指標而沒有支撐指標的計劃，一是HR不懂，二是不知道計劃與指標如何支撐。

　　7、缺乏薪酬體系支持

　　各崗位序列績效工資如何與績效等級掛鉤?是否有支撐績效的科學薪酬結構?……利益機制，是一切管理工具背后最大的影響因素，合理的薪酬制度是對績效強力的支撐。反之，不公平的薪酬結構，對績效實施是巨大的阻力。很多企業(yè)的現(xiàn)狀是：只寄希望于績效考核，試圖“一考解千愁”，殊不知，績效考核的結果，若不能有效地與薪酬掛鉤、沒有科學的薪酬結構做支撐，就是“瘸腿的”，其激勵約束效果會大大折扣。更直白點說，無論考核多么到位，如果績效工資設計不公平、不合理，績效管理效果會大打折扣。

　　8、組織保證機制無力

　　任何管理體系的運行，必須有組織保證(比如成立績效管理小組，以立項的方式推行)，以實現(xiàn)嚴肅性、官方性、廣泛性、強制性。沒有組織機構的支持，僅靠某個部門(比如人資部)，是無法真正發(fā)揮績效的效能的。績效體系是關乎整個組織所有部門、所有崗位的事，當然也必須有代表整個組織層面的機構來支持運作。這也是很多企業(yè)績效體系運行的現(xiàn)狀，僅由人資部門唱獨角戲，沒有公司層面的機構來支持、協(xié)調，其他部門做配角或觀望，甚至等著失敗，看笑話。

　　9、考核模式選擇不對

　　很多企業(yè)喜歡選擇360度考核模式。其出發(fā)點一般有二：(1)操作簡單。就是弄弄表格、上下左右打打分;(2)消除部門/崗位間的本位主義，使部門/崗位間工作的響應互助效率提高，同時也達到制約的效果。

　　這兩個出發(fā)點是沒錯的，但是360度績效考核這個工具卻并不能實現(xiàn)它們。

　　確實是操作簡單。但是簡單地上下左右打分，這個卻有大問題，借此來拆除部門間的藩籬，更是異想天開，尤其在本就心存隔閡、部門各打小九九的氛圍下，純靠主觀打分，能公允評分的有幾個?沒有量化依據的360度考核，就是鼓勵部門間搞關系，跟誰關系好，就打高分。這種考核也就淪為形式，毫無意義。

　　360度考核作為早期的一種考核模式，剛導入國內時，因為考慮了全方位的評價，有其積極的意義。隨著管理需求的提高，及國內企業(yè)文化的特點(職業(yè)化不足)，其主觀過重的的弊端也逐漸顯現(xiàn)。但是其定性評價的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鑒著(比如在BSC+KPI模式下，仍然會設置周邊指標)。

　　二、管理基礎成熟度差

　　管理成熟度差包括：某些企業(yè)的“草臺班子”缺乏基本的現(xiàn)代管理意識，會抵制績效管理;缺乏基礎的管理流程、統(tǒng)計報告體系等，這就直接導致操作隨意、收集不到績效數(shù)據等;員工職業(yè)化素質低，比如教育程度低，各種現(xiàn)代辦公手段的使用、溝通協(xié)調的意識、規(guī)范意識缺乏等等。通常，一些處于發(fā)展初期或成長階段的中小民營企業(yè)管理基礎成熟度會較差些，這會影響績效的推行效率和效果。