導(dǎo)語：企業(yè)在導(dǎo)入績效考核時遇到的真正的問題是什么?在績效考核的種種細節(jié)上精雕細琢能不能解決問題?顯然，績效考核中技術(shù)和細節(jié)的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來的損失。

　　讓員工對不能控制的結(jié)果負責(zé)

　　某家企業(yè)的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務(wù)骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額，導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標(biāo)，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區(qū)域市場上的投入不足是非�？陀^的原因。

　　這個例子反映的是一個普遍現(xiàn)象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象，認為績效考評的尷尬之處在于， “評估的是個人業(yè)績，但所用指標(biāo)卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導(dǎo)致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結(jié)果負責(zé)。”

　　一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍曾經(jīng)說過這樣的話：“打仗就是打仗，平時我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣，一旦上了戰(zhàn)場，我就不得不拋開個人感情。指揮他們沖鋒陷陣的時候，我并沒有把他們當(dāng)成人，而是把他們當(dāng)成一堆螞蟻。”

　　這并非是將軍的無情，而是反映了一個殘酷的事實：作為軍隊的首領(lǐng)，在很多時候他必須忽略個體——一個完整的、有血有肉的士兵——的存在，而僅僅把他們作為工具。這種現(xiàn)象在軍隊當(dāng)中普遍存在，在“營利性組織”的企業(yè)當(dāng)中又何嘗不是如此?管理學(xué)先知巴納德在其《經(jīng)理人員的職能》一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現(xiàn)。這兩種看法哪一種‘正確’，取決于當(dāng)時的目的。當(dāng)建筑師計算他設(shè)計的地板的荷重能力時，他所想到的人不是個人的存在，只是重力的一個函數(shù)，而舍棄了人的其他方面。”

　　由此看來，組織在實現(xiàn)其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益�？冃Э己吮旧硪矌в袃蓚�不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標(biāo)的實現(xiàn);另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。

　　為了能夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。大多數(shù)人覺得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會想：錯誤不在答案，而在于問題本身?對于完美的績效考核的描述在現(xiàn)實中并不存在，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實。

　　在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規(guī)范、工具要先進、流程要復(fù)雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。

　　1.員工要滿意。

　　人力資源經(jīng)理在做考核的時候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安。他們應(yīng)該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好，還是其他的原因?

　　雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結(jié)果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率，這被證明是認識上的一大誤區(qū)。很多時候員工滿意是因為組織提供了創(chuàng)造效率的機會。也就是說，效率跟滿意之間的因果關(guān)系恰恰相反。

　　關(guān)于滿意的追求甚至表現(xiàn)在部門間的相互評價當(dāng)中。不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉包公”的角色，比如財務(wù)部門，如果大家都對它滿意，恰恰可能是因為它的工作沒有做好，這時追求滿意，正是舍本逐末。

　　2.表格要規(guī)范。

　　先說個笑話。建國初期，一位師長的父親從農(nóng)村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。

　　師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我?guī)Щ貍�寶貝，只要抓起來對著它說幾聲，一會兒工夫就會有人大魚大肉地送來的!

　　這笑話的啟示是不能只學(xué)表面文章，現(xiàn)在講給很多企業(yè)來聽，再合適不過�？冃Э己说墓ぞ叨鄟碜晕鞣�，企業(yè)在運用過程中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。

　　績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進行績效考核的過程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果在國內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里會痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應(yīng)付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將成為重要的證據(jù)。

　　務(wù)實的解決之道

　　管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是它與組織的匹配程度�；蛘哒f，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設(shè)計時要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個方面：

　　1.考核的目的�？己说哪康氖菫榱颂岣咂髽I(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現(xiàn)對員工的合理獎懲?是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺?

　　2.考核的基礎(chǔ)。考核的基礎(chǔ)主要包括組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)等是否合理，是否在企業(yè)內(nèi)形成共識�；�礎(chǔ)比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個人評估向基于績效改善的組織評估的轉(zhuǎn)換就比較困難。值得注意的是，目前流行的KPI(企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))、BSC(平衡計分卡)等工具更多是針對組織進行評估，這就提醒那些基礎(chǔ)尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評工具的時候要慎之又慎。