導(dǎo)語：績效考核現(xiàn)已作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛的認同，相當一批企業(yè)在這方面進行了積極探索，并投入了大量的精力。
在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效評價。企業(yè)在應(yīng)用績效管理時分為四個主階段，每一個階段都直接影響“績效”的成果。
一、績效考核初始階段
企業(yè)中，如果當部門內(nèi)員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作處于耦合狀態(tài)，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性(非同質(zhì))。此時，部門考核和部門內(nèi)員工考核的績效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個部門之間的業(yè)績?nèi)匀痪哂锌膳判蛐�，但不同部門的員工之間也不會有可比性。
現(xiàn)實工作中的情形就是這樣。在同一部門內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容;但現(xiàn)行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進而不能區(qū)分出每個崗位特定功能的好壞。當我們將評優(yōu)、選先進的目光聚焦在員工之間相對共性的東西――人際關(guān)系、性格品德等因素上時，考評就已經(jīng)逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。
為了避免上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，在這一階段的工作中，企業(yè)主管對員工應(yīng)該做什么，為什么要做，什么時候完成，應(yīng)收到什么樣的效果或者滿足什么要求和員工要達成一致。為了完成預(yù)定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員和員工要進行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的開始，同時也是將來進行績效考評和評價的依據(jù)。從某種意義上來說，績效管理系統(tǒng)實際上是一種廣義的、更為科學(xué)和精細的目標管理。在績效計劃制定的過程中，企業(yè)的最高管理層首先要確定整個企業(yè)的績效目標。接著這些目標會被傳達和分解到下一級管理層，這一層級的管理者就要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確為了幫助企業(yè)達到這些目標自己應(yīng)當實現(xiàn)哪些目標，完成哪些工作任務(wù)。這種目標確定過程會依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務(wù)為止。而這些目標就成為對企業(yè)的每一位員工個人工作績效進行評價的標準。
當然，這種績效目標并非僅僅是指定量化的目標，職位類型和工作性質(zhì)不同，績效目標的性質(zhì)也會存在差異。需要特別注意的是，應(yīng)避免用一兩個簡單的目標來作為對員工工作績效進行考核和評價的全部內(nèi)容的極端做法�？傊�，績效計劃的制定是一個將階段性的目標與員工的崗位職責(zé)有機結(jié)合的過程，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。
二、績效考核的執(zhí)行階段
人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與業(yè)績而體現(xiàn)出來。當每個員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和;而在分工協(xié)作的生產(chǎn)工作中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業(yè)績只有通過整合后的整體功能的實現(xiàn)才能體現(xiàn)出來，而在沒有實現(xiàn)部門功能之前對員工業(yè)績的評價不具有任何意義。因此，只有當組織呈現(xiàn)良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績評價。
這一階段的“績效”應(yīng)用，實際上是員工執(zhí)行績效計劃以及上下級之間進行不斷溝通的階段。在這一過程中，非常強調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。而在這一階段沒有進行充分的溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，恰恰是導(dǎo)致企業(yè)的績效管理工作陷入困境的主要原因之一。
此外，為了把下一步的績效考核和評價做好，尤其是提供事實依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。
三、績效考核評價階段
要對員工績效進行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎(chǔ)之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，從四個重要方面來評價企業(yè)業(yè)績：財務(wù)角度、市場角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業(yè)與個人現(xiàn)有能力的實績，又增加了能力增長的驅(qū)動因素，進而可以將實績同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
這一過程的執(zhí)行，一般要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當初的績效計劃對員工的業(yè)績進行評價。通常情況下，企業(yè)對員工的績效評價，會采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過程結(jié)合起來評價的做法。其中，對員工工作結(jié)果的評價主要依據(jù)目標管理法，而對員工工作過程的評價主要是從工作能力和工作態(tài)度兩個方面來進行。對于不同類型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，在對工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進行績效考核時，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些;相反，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對員工的工作能力和工作態(tài)度的評價。由于對員工的工作態(tài)度和工作能力很難直接進行衡量，因此通常采用行為描述的方法來進行。在大多數(shù)企業(yè)，評價的最終結(jié)果都表現(xiàn)為一定的分數(shù)或點數(shù)，一些企業(yè)為了避免出現(xiàn)平均主義或者趨中趨勢的問題，還要求管理人員對下屬員工的總體評價結(jié)果進行強制分布。