導(dǎo)語:績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段,對(duì)評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工,增強(qiáng)企業(yè)活力與競爭力,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等,發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,是人力資源管理的核心。
一、 觀念的轉(zhuǎn)變
1.由一言堂向眾言堂轉(zhuǎn)變
原本實(shí)施的工資管理是管理者的一言堂,管理的模式、方法、兌現(xiàn)等都由其管控,通過人為的操作方式達(dá)到管理的結(jié)果,而員工只能被動(dòng)地接受,這就違背了“以人為本”的管理理念。績效考核以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造未主旨,是一種員工和管理者雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通,管理由一言堂轉(zhuǎn)變?yōu)楸娧蕴。通過溝通,考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識(shí),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
2.目標(biāo)明確,提升至戰(zhàn)略高度
工資管理的目標(biāo)很明了,就是要把工資與日常工作掛鉤,而很多企業(yè)和員工也把績效管理與工資、薪酬等掛鉤作為唯一的目的,其實(shí)不然,薪酬與績效結(jié)合只是績效考核的“副產(chǎn)品”,是整個(gè)績效管理
中的一部分,是保證績效管理能收到良好效果的重要手段,而不是績效管理的主要目的。
績效管理的目標(biāo)是將員工的工作行為和工作結(jié)果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在績效管理作用下,組織首先通過提高員工的個(gè)人績效來提高企業(yè)的整體績效,再通過提高企業(yè)的整體績效實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效的提升,如此循環(huán)往復(fù),最終目標(biāo)是使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略高度。
二、 機(jī)制的轉(zhuǎn)變
1.管理思路的轉(zhuǎn)變
工資管理的總體思路是管理者管理,員工被管理。管理者一手總攬大權(quán),員工被動(dòng)接受。工作所得由他人決定,員工肯定會(huì)存在抵觸情緒;而績效管理的思路則是全員參與管理。員工不再把管理看做是砸他們飯碗,把考核當(dāng)作下崗政策的先行軍,也不會(huì)認(rèn)為績效管理是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”。同時(shí)員工也會(huì)明白,績效管理不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時(shí)鞏固、改進(jìn)、提高。
2.管理模式的轉(zhuǎn)變
工資管理的考核指標(biāo)無針對(duì)性,考核目標(biāo)止于考核結(jié)果,并且它是獨(dú)立于企業(yè)各系統(tǒng)之外的單獨(dú)體系?己酥笜(biāo)單一,不同崗位、不同職位的指標(biāo)相同或類似,達(dá)不到考核的目標(biāo)。而考核結(jié)果一旦通過,再?zèng)]有后續(xù)的修改完善,考核就此結(jié)束,使考核中存在的問題越積越多,得不到有效解決。工資管理與企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)甚至于同屬人力資源管理下的員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等都無甚關(guān)聯(lián),這就使得
考核得不到企業(yè)相關(guān)部門的有力支持,成為一紙空談。
績效管理則是以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的閉環(huán)式的綜合管理系統(tǒng),有一套動(dòng)態(tài)的針對(duì)企業(yè)各部門的科學(xué)指標(biāo)體系。它由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評(píng)、績效反饋與結(jié)果應(yīng)用組成,如此循環(huán)往復(fù),溝通貫穿于工作的始終。而通過績效考核的反饋與結(jié)果應(yīng)用也使得績效管理能夠與時(shí)俱進(jìn),不斷完善,能夠真切體現(xiàn)出企業(yè)需要什么、怎么發(fā)展、發(fā)展方向。而績效管理的實(shí)施使企業(yè)的戰(zhàn)斗力得到進(jìn)一步凝聚,為企業(yè)提升競爭力打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3.關(guān)注重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變
工資管理過分注重崗位本身的重要性、行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡等因素,而對(duì)不同職位的價(jià)值觀重視不足。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的獎(jiǎng)勵(lì),由于學(xué)歷、職稱低而得不到級(jí)別評(píng)定的機(jī)會(huì),而那些能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)感到極度不公平,導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。
績效管理將戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造性地運(yùn)用到體系當(dāng)中,那么企業(yè)的所有運(yùn)作都涵蓋在其考核系統(tǒng)之下。而績效管理是通過員工績效與企業(yè)整體績效的相互促進(jìn)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的,這樣的話,員工的個(gè)人績效就會(huì)在考核中得到體現(xiàn),不會(huì)再出現(xiàn)“能者多干少得,奸者少干多得”的情況,使得企業(yè)能夠留住人才,增強(qiáng)核心競爭力。也就是說,績效管理將重點(diǎn)定位在了戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、能力的提升
績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)、不斷完善的過程,是全員參與實(shí)現(xiàn)企
業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。在這個(gè)過程中,無論考核者、被考核者或管理者都會(huì)得到各項(xiàng)能力的提升。
1.業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升
(1)考核者業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升
績效管理的績效計(jì)劃階段,要求考核者從崗位的具體職責(zé)及職責(zé)所覆蓋的具體范圍出發(fā),制定出適合本崗位的考核指標(biāo)。指標(biāo)要盡量可量化,但不可量化的切勿勉強(qiáng)量化。指標(biāo)的松緊度也要適當(dāng)設(shè)定。而相關(guān)的考核時(shí)間、考核方法、考核過程也要求考核者從實(shí)際工作環(huán)境出發(fā),與被考核者進(jìn)行有效溝通和協(xié)調(diào),不但要從企業(yè)的角度考慮,還要充分爭取被考核者的意見,力求完善,增強(qiáng)考核者對(duì)角色的理解能力。
績效實(shí)施階段,肯定會(huì)遇到或多或少的問題,考核者應(yīng)該充分使被考核者理解績效管理理念,雙方共同解決困難,掃除績效實(shí)施的障礙,增強(qiáng)考核者解決突發(fā)事件的能力。
績效考評(píng)階段,考核者要公平公正的對(duì)待被考核者,不能有所偏頗,使評(píng)價(jià)結(jié)果偏離被考核者實(shí)際工作績效。主觀裁決法是不可取的。這就要求考核者一切從客觀實(shí)際出發(fā),實(shí)事求是地反映被考核者的工作情況,增強(qiáng)考核者理論與實(shí)際相結(jié)合的能力。
績效反饋與結(jié)果應(yīng)用階段,考核者應(yīng)根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度,將績效反饋分為正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋三類,從正面反饋中總結(jié)經(jīng)驗(yàn),從負(fù)面反饋中吸取教訓(xùn),從中立反饋中汲取有力信息。考核結(jié)果應(yīng)與結(jié)果應(yīng)用有效結(jié)合,除不可抗力因素未達(dá)到結(jié)果要求的,其他該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)、當(dāng)罰則罰,不可奉行平均主義。這就要求考核者具有相當(dāng)?shù)木C合分析、溝通協(xié)調(diào)能力。隨著績效管理的展開,考核者的上述業(yè)務(wù)素質(zhì)必會(huì)得到很大提升。
(2)被考核者業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升
被考核者業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)能力提升與溝通能力上?冃Ч芾淼哪繕(biāo)是達(dá)到企業(yè)績效與個(gè)人績效的雙贏。而對(duì)于作為績效考核對(duì)象的被考核者,考核的內(nèi)容就是其工作能力,考核的獎(jiǎng)懲也基于其工作能力。因此在本質(zhì)上說,績效考核體系就是為了提高被考核者的業(yè)務(wù)工作能力而設(shè)定的,并且在實(shí)際操作中也形成了正面導(dǎo)向。溝通能力則是相互提升的,在考核者得到提升的同時(shí),被考核者也同樣得到鍛煉。