績效管理的實施中最大的問題不在于考核指標(biāo)的設(shè)計、考核表設(shè)計等等技術(shù)細節(jié)，最大的障礙在于管理理念。你怎么看待績效管理，你就會怎么操作它，或者說，你對績效管理的看法決定了你的操作思路。以下是yjbys小編和大家分享的績效管理全方位解讀，更多內(nèi)容請關(guān)注中國人力資源網(wǎng)站。

　　觀點：

　　績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間的持續(xù)對話過程，這才是績效管理的實質(zhì)。因為績效管理和人員的關(guān)系密切，非常強調(diào)經(jīng)理和員工的互動。制定績效指標(biāo)需要互動，完成指標(biāo)需要互動，考核打分需要互動，面談改進需要互動�？冃Ч芾硎紫仁且粋�過程，而不是績效考核一個環(huán)節(jié)，過程的管理和階段性的考核明顯有區(qū)別的�？冃Ч芾淼倪^程由經(jīng)理和員工共同努力達成，績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。這就是績效管理的邏輯。

　　績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，績效是員工履行職責(zé)并為組織創(chuàng)造價值的結(jié)果。

　　所以，要想界定清楚績效的內(nèi)涵，一定要將組織的目標(biāo)、員工的職責(zé)和員工的工作計劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。

　　績效管理包括六大環(huán)節(jié)，分別是：組織梳理、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理、績效指標(biāo)體系梳理、績效輔導(dǎo)、績效面談、績效激勵。

　　1、組織梳理：實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進行梳理。

　　2、戰(zhàn)略目標(biāo)管理：企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標(biāo)?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定績效考核指標(biāo)的指南針。

　　3、績效指標(biāo)體系梳理：根據(jù)梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與企業(yè)戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標(biāo)。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

　　4、績效輔導(dǎo)：是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工樹立工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思路和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

　　5、績效面談：是雙方一次正式的面談機會，在績效面談上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

　　6、績效激勵：目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套的績效激勵。

　　完善的績效管理流程：

　　1、設(shè)定績效目標(biāo)

　　2、績效溝通與輔導(dǎo)

　　3、記錄績效，建立員工業(yè)績檔案

　　記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確�？冃Э己擞欣碛袚�(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。關(guān)鍵事件記錄法，。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件(如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等)和特別不好的事件(如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等)。經(jīng)理可以這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時間、地點、起因、經(jīng)過以及結(jié)果進行記錄，以保留事實依據(jù)，為績效考核做準(zhǔn)備。這里，需要注意的是，對于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認或溝通確認，以免在考核的時候，出現(xiàn)員工不認帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對員工其他方面的數(shù)據(jù)進行收集，比如工作任務(wù)完成的時間，工作任務(wù)的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。

　　4、績效考核

　　5、績效診斷和提高

　　績效管理中的角色：

　　總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展;

　　HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等;

　　直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達成和超越績效目標(biāo);

　　員工：績效的主人，擁有并產(chǎn)生績效。

　　建立績效管理體系必須要解決的幾個問題：

　　1、取得最高管理層的支持

　　2、對管理者進行培訓(xùn)

　　3、對員工進行宣傳貫徹

　　4、做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備

　　績效管理中五個不可忽視的思想：

　　1、系統(tǒng)綜合的思想

　　績效管理的五個流程：設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、記錄績效，建立員工業(yè)績檔案、績效考核、績效診斷和提高

　　2、持續(xù)溝通的思想

　　3、合作伙伴的思想

　　員工的績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個結(jié)果既不是人力資源部下達的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標(biāo)進行討論并最終達成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。

　　4、員工是自己績效主人的思想

　　理解：一是，員工的績效不是考核出來的(員工的行為是要員工主動自覺表現(xiàn)而不是以嚴(yán)厲的懲罰措施逼迫出來就能提高績效的);二是，員工的績效不是經(jīng)理賜予的 (經(jīng)理不能親歷親為，越權(quán)做一些本該員工來做的工作);三是，員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨立創(chuàng)造的(員工的績效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己努力而獨立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的能力，這個時候，經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感)。

　　5、持續(xù)改進的思想

　　績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，改進，如此循環(huán)，永不停息。

　　績效管理中存在的幾個誤區(qū)：

　　1、將績效考核等同于績效管理

　　2、角色分配上的錯誤

　　人力資源部對績效管理的有實施負責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

　　所以那些認為績效管理就是人力資源部的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親歷親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

　　TIPS: 人力資源部不要默認老總會主動支持自己的工作，老總很忙，也不會都能意識到，所以，人力資源部應(yīng)更多地主動與老總溝通，請求老總的支持，把老總拉入績效管理的軌道。

　　3、過于追求完美

　　沒有任何一個績效管理方案是完美不缺的，因此，相對于花費更多時間在績效方案、績效表格等績效管理形式上的表現(xiàn)，而不如更多關(guān)注績效管理本身。其實，績效管理做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。

　　4、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事

　　績效管理是直線管理者進行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是最應(yīng)該做的工作。

　　觀點：

　　績效考核的標(biāo)準(zhǔn)化在制度、流程和表格格式方面發(fā)揮作用，考核的內(nèi)容應(yīng)該追求個性化，而絕對不可以用標(biāo)準(zhǔn)化的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)考核所有的員工。

　　企業(yè)管理者應(yīng)在同一規(guī)范和要求下，與員工做有針對性的溝通，制定有針對性的考核指標(biāo)，并通過輔導(dǎo)幫助員工實現(xiàn)這些考核指標(biāo)，這才是績效管理所致力提倡的。

　　不好量化不能成為管理者拒絕執(zhí)行績效管理政策的理由，因為很多工作是可以細化、轉(zhuǎn)化、流程化的，通過這些手段，是可以對工作做出有效的考核的。

　　績效管理更應(yīng)該從以下幾個著眼點出發(fā)：

　　1、績效管理應(yīng)著眼于傳達一種觀念

　　傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念

　　2、績效管理應(yīng)著眼于前瞻性

　　前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效預(yù)期，幫助員工主動積極完成工作，以獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。

　　3、績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平

　　績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé)，經(jīng)理在忙于完成上級安排工作任務(wù)的同時，還要考慮如何管理好員工，發(fā)揮員工潛能，提高管理水平�？梢詮膸讉�方面加強：強化員工的職位管理、強化員工的目標(biāo)管理、強化與員工的溝通、強化對員工的輔導(dǎo)力度。

　　4、績效管理應(yīng)著眼于建立經(jīng)理與員工之間的合作伙伴關(guān)系

　　5、績效管理應(yīng)著眼為員工建立績效檔案

　　記錄績效檔案的最大好處是為以后的績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評結(jié)果是公平與公正的。

　　觀點：

　　作為企業(yè)老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經(jīng)理去操作它。因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效慣例不可能得到持續(xù)改善，也就不可能做得更好。

　　績效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應(yīng)該掌握，即使再忙，也要抽時間學(xué)習(xí)一下，閱讀兩本專業(yè)書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經(jīng)理提供支持的時候才更加專業(yè)和有效!

　　沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點，必須有一個務(wù)實的認識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進，這才是務(wù)實之道!