管理出績效，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營銷目標作貢獻。以下是yjbys小編和大家分享的績效考核改革的5個方面，更多內(nèi)容請關注中國人力資源網(wǎng)站。
一、財務指標的局限
選擇考核指標是績效管理循環(huán)的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標要符合SMART原則，即具體 (Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關性(Relevant)、有時限) (Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質(zhì)特征;或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實，實踐出真知，現(xiàn)實中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。
本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現(xiàn)了銷量為王的思想，考核指標多被表達為總銷量、銷售額或增長率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。
很快，有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，銷售為王導致營銷中心被定義成收入中心，而生產(chǎn)中心只能是成本中心，那么企業(yè)的利潤誰來負責?只有老板負責，這顯然不行。于是，一些企業(yè)鎖定生產(chǎn)和營銷的結算價，而把適當利潤留在生產(chǎn)，但問題也未徹底解決。營銷部門天天叫嚷市場壓力大，或降價或增加費用，否則難以增量。面臨這種壓力，老板也無從決策：守住結算價，擔心失去競爭力;放開結算價，擔心守不住價格。針對這種情況，有先見者直接把營銷中心定義為利潤中心，于是考核指標被表達為總銷量、總銷售收入、總利潤、總營銷費用或周轉(zhuǎn)率等綜合財務性指標，俗稱總量考核。
圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應對市場競爭，需要更替產(chǎn)品或擴展產(chǎn)品線，但營銷隊伍存在慣性，習慣于賣老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點產(chǎn)品的銷量、收入或利潤，以落實重點產(chǎn)品上的策略目標。
這是一種進步，但不能過度分解，否則無法形成產(chǎn)品組合策略，會降低企業(yè)在終端的競爭力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進入均鎩羽而歸，該企業(yè)對自己實施的考核方式頗為自信為每個產(chǎn)品均設定了最低毛利貢獻指標并據(jù)此分配獎金，使得營銷隊伍在打價格戰(zhàn)時頗能有理有力有節(jié)。幾輪價格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒有出現(xiàn)虧損而且獲得增長。但好景不長，一個競爭對手以產(chǎn)品組合策略應對：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為價格殺手鯨吞其市場份額，很快即取而代之。
分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無本質(zhì)上的改進，所以也就無法解決單純財務指標考核的根源弊端：
第一，指標的達成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營缺少穩(wěn)定性。營銷人員可以通過各種手段制造績效，例如年終壓貨，或者上半年沖量下半年省費用，甚至慫恿并協(xié)助經(jīng)銷商竄貨等，透支企業(yè)的長期利益來換取短期利益。
第二，以考代管、以包代管。領導者把業(yè)績的責任以指標的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營銷體系的干部都成了任務的轉(zhuǎn)包商，不研究市場、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導致市場基礎不易察覺地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。
第三，也是最重要的，簡單的財務指標無法完整表達企業(yè)的戰(zhàn)略目標。前不久碰到某上市公司的老總，反思前幾年執(zhí)行總量考核方式的惡果：早期銷售隊伍四處出擊，業(yè)績增加明顯，但卻沒有形成穩(wěn)固的基地市場，今年一遇競爭壓力，即全面萎縮。類似的例子不勝枚舉。
鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績周期波動，主要始于營銷隊伍上半年沖量下半年省費用或壓貨等行為，企業(yè)開始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導營銷隊伍制訂市場發(fā)展計劃，持續(xù)提升并強化市場地位，這也在一定程度上避免了營銷隊伍制造數(shù)字績效。
二、過程考核的提出
從財務指標過渡到過程指標考核更有突破性。過程指標是前提，財務指標只是結果，如果能控制前提，結果也自然可控;如果前提能持續(xù)，結果也自然持續(xù)。在這種思路下，首先被突出的過程指標是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量，具體表達為重點終端數(shù)量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個：首先，終端是稀缺資源，確實重要。尤其在中國市場，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長虹激起了一代本土營銷人的終端情結，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標桿影響�？煽诳蓸�、寶潔和康師傅堪稱本土營銷人的啟蒙、導師和學習榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點終端甚至是貨架面積占有率。
先行者的成功使效仿者踴躍，但也不乏一些企業(yè)走入極端唯終端化，還沒弄清楚終端建設和整體營銷目標的關系就簡單模仿。例如，某快消品企業(yè)的過程指標考核雖然詳細到每個銷區(qū)應該建立的餐飲終端A類、B類、C類的各自數(shù)量，商超終端KA類、A類、B類、C類的各自數(shù)量，士多店的數(shù)量，VIP消費者的數(shù)量，并分別規(guī)定了標準，可謂詳盡，但業(yè)績卻每況愈下。原因在于過度細化的指標，禁錮了營銷隊伍的能動性和靈活性，使企業(yè)的營銷行為僵化，所有人都按照指標做事，沒人關注最終績效。
這種考核有兩個共性的典型表現(xiàn)：其一，各類終端的建設沒有統(tǒng)一到同一消費群體身上，營銷隊伍在A地建設商超終端，在B地建設餐飲終端，在C地開發(fā)VIP 客戶，無法形成合力來影響同一消費群體，績效大打折扣;其二，各類終端的建設沒有考慮特定時期的營銷目標和競爭策略。例如，某企業(yè)的產(chǎn)品2006年在江蘇市場剛剛起步，年初首先依靠品牌影響力在南京、蘇州等核心城市的商超終端中啟動禮品消費，效果不錯。按正確策略，春節(jié)一過，應該繼續(xù)在這些核心城市中啟動餐飲終端建設，拉動日常消費，強化品牌影響力。但省區(qū)經(jīng)理卻指揮業(yè)務人員進入其他城市擴展商超終端，然后遞交給營銷總監(jiān)一份漂亮的考核表格，成為商超終端建設楷模。但此時的商超鋪貨，既無法拉動核心市場的日常消費，又必然造成新進市場的商超渠道的呆死貨。2個月后江蘇市場的經(jīng)銷商集體要求廠家加大商超渠道的促銷，以盤活存貨，這使企業(yè)非常被動：強拉市場肯定不會見效，不強拉則經(jīng)銷商可能退出。
也有一些企業(yè)完全用過程考核指標替代財務指標，其風險在于能否完全識別出產(chǎn)生績效的所有過程要素或行為，并全部納入考核。比如同樣是考核終端，可口可樂、寶潔、康師傅這些企業(yè)有營銷體系的系統(tǒng)功能和策略來支持終端，把品牌力、產(chǎn)品力、推廣力、促銷力、分銷力、服務力等，都整合到終端這個客戶聯(lián)系界面上，形成整體的力量來應對競爭，他們不僅考慮到終端的數(shù)量或質(zhì)量因素，還考慮到終端應具備的功能。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷力、價格戰(zhàn)，無其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔心終端被競爭對手搶占，自己的市場基礎無從建立;考核終端，擔心大量的終端建設費用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利潤的提升。
考核重心的調(diào)整，也伴隨過程考核的導入而出現(xiàn)。一些企業(yè)從考核到大區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯涌己说椒止�、到�?jīng)營部、到個人�？己酥笜说絺�人、到過程或行為，使得責任主體更清晰，推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低，強化了責任壓力，提高了管理效率，但也有相應的問題暴露出來。比如營銷中心直接考核到個人，那中間層的干部如何處理?不考核似乎不行，但若把下轄人員指標的匯總作為干部的考核指標，有重復考核之嫌，而且管理者只需關注最好的個人或區(qū)域，就可以完成考核任務，其他個人或區(qū)域任其自生自滅，結果必然是管理者沒有承擔完全責任，像個更大的業(yè)務員，而不是真正的管理者，這會導致市場出現(xiàn)強者恒強、弱者恒弱的局面。
若把下轄人員中完成個人目標的人數(shù)比例作為管理者的考核指標，看起來是個很好的方法，但也使直接考核到個人的措施被過度強化，管理者調(diào)動資源的權限受到約束，區(qū)域分銷團隊的協(xié)同變得困難。如果遇到競爭對手在重點區(qū)域的強勢攻擊，往往形成個人對抗企業(yè)的局面，難有勝算，營銷組織的士氣也會受打擊。比如，某藥品領先企業(yè)中每個營銷人員負責一個地市市場，考核指標直接到個人，省區(qū)經(jīng)理考核下屬中任務完成人數(shù)比例，結果總被競爭對手從重點區(qū)域突破。以安徽市場為例，競爭對手集中全省力量從合肥市場切入，該企業(yè)省區(qū)經(jīng)理無法在短期內(nèi)調(diào)集其他業(yè)務人員來支持合肥，否則其他人員業(yè)績完不成誰來負責?這種協(xié)同上的困難，往往會給競爭對手以可乘之機。
三、管理指標的導入
對過程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長期利益和短期利益的思考。單純考核財務指標，可能傷害企業(yè)的長期績效;但過程考核，顯然也沒有完全脫離數(shù)字導向，那些無法被數(shù)字包含的重要事項，諸如計劃的準確性、市場調(diào)研與信息反饋、市場管控、消費者投訴、團隊建設等，開始進入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類指標，被加到考核指標中，形成定量考核(業(yè)績指標)與定性考核(管理指標)并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細化管理的結果之一。 但任何轉(zhuǎn)變過程都難免受到慣性的干擾。原來財務指標考核，簡單明確、一目了然;數(shù)字本身有客觀性，沒有人為的主觀評價，企業(yè)運用起來得心應手�，F(xiàn)在加入管理類指標，運用起來就有了麻煩，由于管理類指標本來是定性指標，所以首當其沖的就是管理類指標如何量化。例如消費者投訴考核次數(shù)，團隊建設考核下屬滿意度的比例，調(diào)研報告或信息反饋考核提交的數(shù)量。
但問題不只這些，以調(diào)研報告為例，如果只考核數(shù)量，營銷人員都隨意應付，過手不過腦，豈不失去意義?所以還要考核質(zhì)量，但衡量一份報告的質(zhì)量可就麻煩了，考核思想是否有高度?數(shù)據(jù)是否翔實?是否強調(diào)了營銷總監(jiān)的講話?現(xiàn)實中，很多企業(yè)實際上都以報告的長度作為考核依據(jù)。于是營銷報告越來越厚，有效數(shù)據(jù)越來越少;營銷人員在家里填表寫報告的時間越來越多，親臨市場的時間越來越少。基層人員苦不堪言，管理者也不清閑，那些報告總是要看的，分數(shù)總是要給的。結果上下都有微詞。