績(jī)效管理可以說(shuō)是最偉大的管理難題之一，在當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)中很少有績(jī)效管理模式應(yīng)用得很成功的。以下是yjbys小編分享的績(jī)效管理應(yīng)該避免的11種錯(cuò)誤，歡迎閱讀借鑒。
第1種錯(cuò)誤做法：只考核公司中層和基層，高層領(lǐng)導(dǎo)不需要考核。
這樣做其實(shí)有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時(shí)組織績(jī)效目標(biāo)不能做到上下一致，也使高層領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效處于失控狀態(tài)，助長(zhǎng)官僚主義。
第2種錯(cuò)誤做法：重績(jī)效考核，輕績(jī)效過(guò)程管理。
許多企業(yè)把績(jī)效考核作為重點(diǎn)，關(guān)注結(jié)果。卻忽略績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，忽略績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效過(guò)程監(jiān)控，殊不知績(jī)效的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)有效的過(guò)程來(lái)保障的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，有效的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效監(jiān)督才是推動(dòng)績(jī)效成功的法寶。
第3種錯(cuò)誤做法：考核面面俱到，抓不住重點(diǎn)，流于形式。
企業(yè)在不同發(fā)展階段，其考核的重點(diǎn)和KPI權(quán)重是不一樣的。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略調(diào)整等因素都導(dǎo)致考核的重點(diǎn)是不一樣的�？己瞬粌H僅是衡量，更是找問(wèn)題，解決問(wèn)題，還有預(yù)防的功效。為了考核而考核，不如不考。
第4種錯(cuò)誤做法：目標(biāo)設(shè)置過(guò)高或過(guò)低。
對(duì)目標(biāo)設(shè)定和達(dá)成沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)和有效分析，目標(biāo)設(shè)定太高，最后員工都沒(méi)有信心去完成了，管你如何考?無(wú)所謂。還有一種情形是目標(biāo)設(shè)定過(guò)低，象征性地進(jìn)行考核，同不考是一個(gè)模樣，這樣勞營(yíng)民傷財(cái)，浪費(fèi)精力。
第5種錯(cuò)誤做法：考核指標(biāo)一成不變，不同部門千篇一律。
有一些企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和重要工作計(jì)劃不一樣，可發(fā)現(xiàn)在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎?
第6種錯(cuò)誤做法：自己考自己。
績(jī)效考核一定是客觀的，真實(shí)有效的，最好是由第三方來(lái)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評(píng)價(jià)有意思嗎?
第7種錯(cuò)誤做法：拿考核結(jié)果說(shuō)事，扣工資、扣獎(jiǎng)金、打擊員工士氣。
績(jī)效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，應(yīng)該將重心放在績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效面談分析上，同時(shí)要根據(jù)績(jī)效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，比如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)等，而不是做有損員工士氣的事情。
第8種錯(cuò)誤做法：一定要在部門內(nèi)分出個(gè)三六九等，將員工進(jìn)行比較。
很多企業(yè)的一個(gè)部門本來(lái)就只3-5人，甚至就一個(gè)經(jīng)理一個(gè)兵，盡管在理論上確實(shí)有表現(xiàn)差異，但非要分個(gè)三六九等，給員工排名次，進(jìn)行比較，造成管理者在評(píng)價(jià)時(shí)，為了不得罪人，實(shí)行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團(tuán)隊(duì)合作，人為制造摩擦。
第9種錯(cuò)誤做法：考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少。
考核的結(jié)果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒(méi)有從內(nèi)心認(rèn)可，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，員工對(duì)考核便失去了興趣，造成多余擔(dān)心;而掛鉤比例太少，沒(méi)有激勵(lì)性，員工無(wú)所畏懼。
第10種錯(cuò)誤做法：過(guò)分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。
不同崗位、不同性質(zhì)部門的績(jī)效考核需要采用適用、適宜的評(píng)價(jià)工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準(zhǔn)不配套的考評(píng)工具，則達(dá)不到實(shí)效�？己斯ぞ呤菫榱烁玫貙�(shí)現(xiàn)考核結(jié)果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評(píng)估工具，則達(dá)不到考核效果，同時(shí)浪費(fèi)精力，提高績(jī)效考核成本。
第11種錯(cuò)誤做法：把績(jī)效考核當(dāng)成是績(jī)效管理。
績(jī)效考核的重心是評(píng)價(jià)，績(jī)效管理則是一個(gè)管理閉環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃、過(guò)程管理、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)部分組成。很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，大多都認(rèn)為是人力資源部的事，其實(shí)不知道績(jī)效管理是需要公司上下齊心協(xié)力，各個(gè)部門重視過(guò)程管理，抓好各個(gè)環(huán)節(jié)，才能確保績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。