績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上,通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。以下是yjbys小編搜集整理的績(jī)效管理典型模式分析，和大家一起分享。

　　績(jī)效管理的必要性

　　無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段,績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用,進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的。特別是對(duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要,沒有有效的績(jī)效管理,組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升,組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,最終將被市場(chǎng)淘汰。

　　(一)績(jī)效管理能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略,有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo),在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃,進(jìn)而制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo),各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過程中要有各級(jí)管理人員的參與,讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見,這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解,不會(huì)遇到太大的阻力,同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ),大家認(rèn)為是可行的,才會(huì)努力克服困難,最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力,形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成,從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(二)績(jī)效管理能提高人力資源的管理效率

　　企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理,對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題,對(duì)事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的問題,這些環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響,極大的影響著組織的效率,而在這些環(huán)節(jié)的安排中,必不可少的就是溝通問題。

　　通過制定計(jì)劃,適當(dāng)授權(quán),才能進(jìn)行具體工作實(shí)施。在這期間管理者對(duì)下屬要給予引導(dǎo)和支持。在實(shí)際的管理工作中,管理者與實(shí)施者往往會(huì)出現(xiàn)“脫節(jié)”現(xiàn)象,管理者只是一味的下達(dá)命令,而實(shí)施者只有“惟命是從”,這直接導(dǎo)致了“說得說,做的做”這種尷尬的局面。而績(jī)效管理通過其在計(jì)劃之出所作的努力,在最大限度上消除了這種隔閡,加強(qiáng)了溝通,有效的溝通可以消除管理中的阻力,以及由于信息不對(duì)稱所造成的誤解和抵制,是管理中的“潤(rùn)滑劑”,能提高人力資源的管理效率。

　　(三)績(jī)效管理能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升

　　績(jī)效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo),為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績(jī)效輔導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持,下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn),保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié),對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià),明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn),通過多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效,督促低績(jī)效的部門和員工找出差距改善績(jī)效。

　　在績(jī)效反饋面談過程中,通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足,鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短,促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展;對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人,考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措;在績(jī)效反饋階段,考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí),被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下,部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo),激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效,經(jīng)過這樣績(jī)效管理循環(huán),組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。

　　績(jī)效管理的典型模式

　　績(jī)效管理是對(duì)工作過程的管理,它是用行為保證過程,用過程保證結(jié)果。大家知道,中國(guó)式的管理往往是只重結(jié)果,不重過程,這也是中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力差的原因之一。通過對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究,我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

　　(一)“德能勤績(jī)”式

　　“德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史,曾一度被國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用,目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。這種模式的績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放,大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位,缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo),績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

　　對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè),通�；�礎(chǔ)管理水平不是很高,績(jī)效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn),在這種情況下,“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平,增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí),督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理,對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限,雖然表面上看來易于操作,其實(shí)績(jī)效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后,隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高,公司績(jī)效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求,“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

　　(二)“檢查評(píng)比”式

　　檢查評(píng)比”式典型特征是:按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn),考核項(xiàng)目眾多,單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小;評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng),很少有加分項(xiàng);考核項(xiàng)目眾多,考核信息來源是個(gè)重要問題,除非個(gè)別定量指標(biāo)外,絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查;大多數(shù)情況下,公司組成考察組,對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查,頗有檢查評(píng)比的味道,但也不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。

　　“檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的,通過定期不定期的檢查考核,員工會(huì)感受到壓力,自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做,對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。 但是,這種模式的考核,有兩個(gè)重大缺陷:一是績(jī)效考核結(jié)果沒有效度,也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的,績(jī)效水平低的不一定考核結(jié)果差,這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn);二是由于考核項(xiàng)目眾多,缺乏重點(diǎn),實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用,員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向,缺乏成就感。

　　國(guó)內(nèi)目前績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見的,采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高,公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視,績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐,已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問題,績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮,績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。

　　(三)“共同參與”式

　　在績(jī)效管理實(shí)踐中,“共同參與”式績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見,這些組織的顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神,公司變革動(dòng)力不足,公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題,不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)。

　　這種績(jī)效管理有三個(gè)顯著特征:一是績(jī)效考核指標(biāo)比較寬泛,缺少定量硬性指標(biāo),這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度績(jī)效考核,360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法,是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括:來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級(jí));來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級(jí)同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者);來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對(duì)象);以及來自本人的反饋。這種績(jī)效考核過程與傳統(tǒng)的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績(jī)效信息的唯一來源,而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源;三是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不太緊密,績(jī)效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制。

　　“共同參與”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的,可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,約束個(gè)人的不良行為,督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績(jī)效提升為主要目標(biāo),團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jī)效管理有其適用范圍,如果采用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重負(fù)面效果,主要表現(xiàn)在:

　　第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息,一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無意識(shí)的誤差”。

　　第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下,個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀,“吃虧”的往往是“實(shí)在”人。

　　第三、表面和諧氛圍,實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺,這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是,最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織,要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。