績(jī)效管理是一個(gè)工具，能否使用好取決于兩點(diǎn)：一個(gè)是工具本身是否有效，另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具。以下是yjbys小編搜集整理的績(jī)效管理的7大風(fēng)險(xiǎn)，和大家一起分享。
企業(yè)中的績(jī)效管理方法多樣，最初通常實(shí)行員工比較系統(tǒng)，后來(lái)發(fā)展到統(tǒng)一標(biāo)尺法，此后出現(xiàn)行為觀測(cè)法，以及后來(lái)的目標(biāo)管理法(KPI即是其中的具體方法之一)、再到經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡，各種方法不一而足，如果不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而盲目地推行績(jī)效管理項(xiàng)目，也有可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。
歸納起來(lái)，共有七大風(fēng)險(xiǎn)。
第一種風(fēng)險(xiǎn)是，在戰(zhàn)略方向不對(duì)時(shí)進(jìn)行績(jī)效管理，可能會(huì)給企業(yè)造成更大的損失。
績(jī)效管理的最根本目的是讓?xiě)?zhàn)略落地，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入到每一個(gè)人的工作目標(biāo)中去。戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略是方向，績(jī)效管理是方法。換句話說(shuō)，績(jī)效管理的基本作用是讓每一個(gè)員工在正確的方向上走得更快更好。然而，一旦戰(zhàn)略方向是錯(cuò)誤的，績(jī)效越好，則意味著企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上走得越遠(yuǎn)。有句話說(shuō)，當(dāng)方向不對(duì)時(shí)，原地踏步就是一種進(jìn)步。從這個(gè)角度看，可以說(shuō)，當(dāng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到以用戶為中心的階段時(shí)，摩托羅拉依然以產(chǎn)品為中心的考核方式，是它走向沒(méi)落的根本原因。
解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，戰(zhàn)略來(lái)自于對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境和自身能力與資源的清楚認(rèn)識(shí)，同時(shí)與公司的使命也有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)，而使命來(lái)自于愿景。戰(zhàn)略的形成不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人拍腦袋決定的，而應(yīng)該是集體討論優(yōu)化出來(lái)的，戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過(guò)程本身就應(yīng)該是一個(gè)教育與說(shuō)服的過(guò)程，基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略，將會(huì)真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。
不科學(xué)的績(jī)效管理可能會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失，是為第二風(fēng)險(xiǎn)。
眾所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了績(jī)效管理的方式，如果不能正確地區(qū)分優(yōu)秀和不優(yōu)秀的員工，其最大的后果就是優(yōu)秀的人得不到認(rèn)可而離開(kāi)公司。
績(jī)效管理是一個(gè)工具，能否使用好取決于兩點(diǎn)：一個(gè)是工具本身是否有效?另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具?所謂不科學(xué)的績(jī)效管理本身在這兩個(gè)方面可能都有問(wèn)題，如此一來(lái)優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。
設(shè)置科學(xué)的績(jī)效管理的重點(diǎn)是適合本企業(yè)的情況，不可盲目地采用當(dāng)下最先進(jìn)和所謂最好的方式。比如：為了所謂最先進(jìn)的管理方式而采用BSC(平衡記分卡)就不一定有效，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡需要填寫(xiě)四個(gè)方面的指標(biāo)，但如果這些指標(biāo)只為東拼西湊，毫不相關(guān)，就沒(méi)有任何意義，當(dāng)然它的接受度也就不會(huì)很高了。
風(fēng)險(xiǎn)之三是，不科學(xué)的指標(biāo)會(huì)引發(fā)公司里的內(nèi)部沖突。
我曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人在本部門(mén)的大會(huì)上宣布本年度的考核方式，其中一條就是：最終考核結(jié)果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎(jiǎng)金，而排名在最后5%的員工則要被淘汰掉。其實(shí)，這也是不少企業(yè)慣常用的方式。初看這個(gè)指標(biāo)很好，起到了獎(jiǎng)勤罰懶的效果。可事實(shí)上快到年末時(shí)，排11%～20%的員工千方百計(jì)要把上面的員工拉下來(lái)以便自己能進(jìn)入到10%的行列，而最后5%的員工則千方百計(jì)要找一個(gè)墊背的，以便自己不會(huì)被淘汰，在這種情況下，不發(fā)生沖突是不可能的。
解決的辦法是將這種相對(duì)指標(biāo)改為絕對(duì)指標(biāo)，比如，這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人可以說(shuō)：凡是最終業(yè)績(jī)是自己目標(biāo)業(yè)績(jī)150%的員工都可以拿到2倍的獎(jiǎng)金，而完成自己業(yè)績(jī)指標(biāo)不到50%的員工則會(huì)被淘汰，如此一來(lái)，每個(gè)人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。
第四種風(fēng)險(xiǎn)是推行績(jī)效管理可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。
我們知道，員工KPI的設(shè)定一般不能超過(guò)6項(xiàng)，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)，當(dāng)有人來(lái)找員工幫忙的時(shí)候，員工可能會(huì)說(shuō)，對(duì)不起，這件事不在我的KPI里面，甚至管理者來(lái)找他的時(shí)候也會(huì)被這句話擋回來(lái)。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn)，在員工的KPI中增加了一條：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)閱T工完全可以說(shuō)你有歧視傾向，因?yàn)榭偸菚?huì)存在一些你交辦的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況。
解決的辦法是刪除這樣的內(nèi)容，改為結(jié)果導(dǎo)向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結(jié)果為衡量的內(nèi)容，而不是事情或行為本身。工作任務(wù)都會(huì)體現(xiàn)在結(jié)果或顧客身上，而這些才是我們要考核的對(duì)象。
第五大風(fēng)險(xiǎn)就是，不合理的績(jī)效管理工具可能會(huì)引起組織的效率下降。
企業(yè)的人力資源管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，推行績(jī)效管理方法以后，個(gè)體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個(gè)人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標(biāo)，而那些跨部門(mén)的事情，對(duì)企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容可能反而沒(méi)有人去關(guān)注。
怎么辦呢?解決的辦法是關(guān)注指標(biāo)之間的關(guān)系，上下級(jí)的指標(biāo)要有關(guān)聯(lián)性，每個(gè)個(gè)體都要承擔(dān)共同的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。事實(shí)上，職級(jí)越高的人，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在其個(gè)人KPI中的權(quán)重要更高，這有助于整體管理。
風(fēng)險(xiǎn)之六，不適宜的績(jī)效管理會(huì)與組織文化相沖突。
本來(lái)一個(gè)組織強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、有難同當(dāng)、有福同享，可自從有了清晰的績(jī)效考核以后，很多人轉(zhuǎn)變了觀念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標(biāo)。甚至當(dāng)個(gè)人與組織相沖突的時(shí)候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時(shí)有發(fā)生。本來(lái)一團(tuán)和氣的文化為這種競(jìng)爭(zhēng)的文化所取代了。
如同前面所提到的一樣，績(jī)效是為了解決戰(zhàn)略落地的問(wèn)題，而一個(gè)公司的戰(zhàn)略又取決于公司的愿景與使命，包括價(jià)值觀，這些都是一個(gè)公司文化的構(gòu)成部分。有什么樣的文化，就會(huì)有什么樣的戰(zhàn)略;有什么樣的考核，就會(huì)促成什么樣的行為。文化也會(huì)影響行為，這兩者如果不一致，則會(huì)產(chǎn)生沖突，因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績(jī)效管理辦法。要知道，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化與強(qiáng)調(diào)合規(guī)的文化對(duì)績(jī)效的要求是完全不一樣的。
第七種風(fēng)險(xiǎn)是，有時(shí)績(jī)效管理還會(huì)與法律和道德相沖突。
在歐洲很多國(guó)家，績(jī)效管理的意義不是很大，因?yàn)槟銦o(wú)法通過(guò)低績(jī)效而讓員工離開(kāi)，企業(yè)甚至不能輕易地將員工評(píng)為低績(jī)效，因?yàn)橹灰獑T工能證明這是客觀原因所致，企業(yè)就要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。就像企業(yè)給員工漲薪不能根據(jù)績(jī)效結(jié)果來(lái)決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時(shí)候是由工會(huì)協(xié)商來(lái)決定的。
充分了解當(dāng)?shù)胤蓪?duì)于低績(jī)效者管理的要求是必要的，就像中國(guó)規(guī)定對(duì)于低績(jī)效的員工要先經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協(xié)商解除一樣。在績(jī)效管理辦法的制定過(guò)程中，充分考慮法律的要求，遵守法律的規(guī)定，尤其是在收集相關(guān)證據(jù)方面，甚至是協(xié)議的用詞方面確保萬(wàn)無(wú)一失是完全有必要的。