熟知績效管理理念的人都知道，KPI鼓勵管理者為下屬設定具有挑戰(zhàn)性的目標。但是績效管理是完成目標就成功嗎?yjbys小編認為績效管理的成敗還是在于員工。下面是yjbys小編整理的一些分析，和大家一起分享。

　　傳統(tǒng)自上而下為主導的績效指標或者目標的分解過程，暗含著著這樣的假設：

　　其一，組織結構決定組織角色，即公司的戰(zhàn)略定位與發(fā)展，公司短期的業(yè)績目標設定，是組織金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作職責;

　　其二，中層管理者與員工都是執(zhí)行層面的角色，工作的重心在于嚴格按照高層管理者制定的方針落線貫徹執(zhí)行;

　　其三，職業(yè)成長通道建設，或者說人才梯隊建設，也是遵循由基層向高層發(fā)展的路徑，所謂，學而優(yōu)則仕。職業(yè)階梯最高端與管理、命令、指導、監(jiān)督、控制、政策的制定等職責相關，越往上行，越有資格或者說能力承擔定位、目標制定等工作。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理很像軍隊的管理模式，而且，市場上的確存在很多企業(yè)倡導軍事化的管理模式與理念，并以此為榮。我們也看到在國外，特別是美國，很多公司的CEO是軍隊背景出身的人士，甚至，以西點軍校管理模式為代表的西點管理思想也在一段時期內成為主流管理思想的一部分。

　　軍隊管理思想的核心歸結為兩個字就是沒有任何借口的“執(zhí)行”。雖然我們對軍隊管理思想了解不多，但可以確定的是，軍隊的各種作戰(zhàn)命令與方案都出自一個參謀 團隊，且一旦作戰(zhàn)方案被確定，命令就會傳達到一線作戰(zhàn)的指戰(zhàn)員，且毫不動搖的執(zhí)行方案。試想，這樣的組織決策機制，很難發(fā)揮一線指戰(zhàn)員的能動性，目標、任 務都是自上而下單線傳遞的。

　　況且，我們知道西方現(xiàn)代企業(yè)制度針對組織行為學的研究，對人性的假設也早已隨著時代的變化發(fā)生了改變。

　　從最簡單的X經(jīng)濟人假設，經(jīng)由Y假設，一路發(fā)展到今天的Z假設，其中最大的變化是對人的能動性的假設發(fā)生了質的變化，由被動的，無意愿承擔職責，只追求組物質金錢回報的經(jīng)濟人;

　　轉變?yōu)橄Ｍ�發(fā)揮自己的主觀能動性，勇于承擔責任，不僅僅追求物質利益，還希望工作滿足自我實現(xiàn)的成就感需要的Y人;

　　最后，發(fā)展到Z理論的人性假設，將人看成是能夠在互相激勵過程中產(chǎn)生互信，為此組織應該能夠提供員工參與管理的機會。

　　由此可見，無論企業(yè)的最高管理者承認與否，如何管理員工的主動工作積極性以及意愿已經(jīng)是不可回避的現(xiàn)實。為此，企業(yè)是堵是疏，考驗的是企業(yè)最高管理者的智慧，是隨著時代變化隨機應變順勢而為，還是抱殘守缺逆水行舟?

　　OKR 思想的出現(xiàn)本身并不是什么新鮮事兒，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起，OKR目標管理方法暴露于公眾目光之下，更有甚者，有的公司主張放棄KPI為代 表的傳統(tǒng)績效管理方式，完全采用OKR管理理念。OKR是否能夠最終完全取代KPI，我們不必要去做預測，讓市場或者歷史去評價。笛卡爾說“存在即合 理”，任何一種思想、工具、方法，其出現(xiàn)一定有其合理性，更何況被眾多企業(yè)廣泛接受與使用。筆者認為，OKR與KPI最大的不同，不在于具體的方法，而是其背后代表的管理文化，即OKR鼓勵員工設定具有挑戰(zhàn)性的目標。

　　熟知績效管理理念的人都知道，KPI鼓勵管理者為下屬設定具有挑戰(zhàn)性的目標。上級在給下屬設定具體績效目標的時候，不會依據(jù)下屬的能力設定一個與其能力 100%匹配的目標，而是超過其能力，設定一個比如120%的目標，目的是通過設計超過自己能力的目標，完全調動員工自身的潛能。背后的假設是：人都有自 我能力認知的盲區(qū)，要么過高的估計了自己的能力(對自己熟悉的領域)，要么過低的低估了自己的能力(對自己未知的領域)。但KPI管理過程中，主要基于管 理者對下屬能力水平的主觀認知，自上而下為主導設定挑戰(zhàn)性的目標，下屬在雙向溝通過程中仍然處于被動地位。

　　OKR 管理理念在此處有一個筆者認為最大的改變，即挑戰(zhàn)性目標的決策向下傳遞，以下屬、員工為主導，主張下屬自己為自己設定一個自認為具有足夠挑戰(zhàn)性的目 標，甚至可以天馬行空，你的想象有多遠，你的目標就有多遠，不怕想不到，只怕做不到。目標設定向下傳導，這看似一小步的變化，實則是管理文化發(fā)生了質的變 化，即充分尊重員工意愿，充分調動員工自身的主觀能動性，做你想做的事情，真正實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標最大化契合。眾多研究，以及我們個體的人生經(jīng)歷 均表明，做自己最感興趣的事情，人的能力或者潛能得到最大化的釋放與發(fā)揮。先賢孔夫子曾經(jīng)曰過“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。

　　筆者認為，人力資源管理的最高境界，就是每位員工成為自我驅動、自我激勵的個體，組織不用耗費人力、財力、物力，設計眾多制度與規(guī)矩，監(jiān)督員工的工作行為。我 們不難發(fā)現(xiàn)，組織中那些業(yè)績優(yōu)秀的員工，恰恰是管理者花費管理心思最少的員工，他們創(chuàng)造了很高的團隊業(yè)績，卻很少占用團隊資源，管理者不應該反思，這才是 性價比最好的投資嗎?所以，如果每個員工都成為“馬不揚鞭自奮蹄”的自我驅動型個體，企業(yè)的資源就會被優(yōu)化到其他更值得優(yōu)化的地方去。換句話說，誰找到了 員工自我意愿的支點，誰就有機會撬動員工勞動生產(chǎn)力的巨大杠桿。

　　OKR雖然從展現(xiàn)形式上與KPI沒有明顯的差異，但背后的管理文化卻是值得我們深思的。因為，他充分調動了員工的自驅力。試想，組織不但鼓勵你海闊天空的 漫無邊際的遐想，而且，還鼓勵你設定不可思議的目標(人應該有夢想，萬一實現(xiàn)了呢?即，為這萬分之一的概率提供了小概率事件發(fā)生的可能)，當目標審核來臨 的時候，即便沒有實現(xiàn)最初的目標，只要是看到了哪怕不到50%的成果，都會得到認可。這樣的管理文化，有誰會拒絕呢?

　　說到這里，筆者想起了一個故事：二次世界大戰(zhàn)蘇德對壘初期，蘇聯(lián)面臨巨大的戰(zhàn)爭壓力，武器系統(tǒng)不如德國，只能依靠人力暫時平衡雙方實力。德國戰(zhàn)機經(jīng)常對蘇 軍陣地實施空中打擊，讓蘇軍戰(zhàn)士抬不起頭來，這種狀況持續(xù)了一段時間。一個蘇軍戰(zhàn)地指揮員一天突發(fā)奇想，他命令戰(zhàn)士在德國戰(zhàn)機飛臨上空之時，不用刻意瞄 準，每位士兵朝天空放一槍。結果小概率事件發(fā)生了，蘇軍的一個突發(fā)奇想?yún)s收到了意想不到的效果，居然經(jīng)常有德國戰(zhàn)機被擊落，這大大鼓舞了蘇軍士氣，戰(zhàn)斗力 迅速得到提升。

　　OKR設定挑戰(zhàn)性目標的管理思想，雖然適用于那些具有復雜性高、需要靈活變通、不可預見性、創(chuàng)造性高的項目或者組織，但其出現(xiàn)，必然會觸動各種組織進行管理反思。

　　誠如上文所述，企業(yè)管理的最高境界是充分調動員工的自我驅動力，如果組織沒有能力或者沒有意愿將其作為使命與愿景之一，可能會在時代發(fā)展的大潮中不進則退，因為，員工自身會形成一股自發(fā)的力量。如果企業(yè)不能提供平臺以支持員工實現(xiàn)自我驅動，員工會選擇提供自我驅動的其他公司平臺求得發(fā)展。