績(jī)效考核的最后一步就是績(jī)效反饋，這關(guān)乎著績(jī)效考核的好壞。下面是yjbys小編為您搜集整理的績(jī)效反饋面談的5個(gè)技巧，歡迎閱讀借鑒。

　　1、績(jī)效反饋的有效性條件

　　在績(jī)效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對(duì)考核結(jié)果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據(jù)員工關(guān)注度的不同，將員工分為三個(gè)不同的層次。

　　第一層次是總體任務(wù)過(guò)程的層次或稱自我層次。在這個(gè)層次上，員工關(guān)心的問(wèn)題是：我做的工作怎樣能夠?yàn)榻M織發(fā)展做出貢獻(xiàn)，我在組織中的位置是什么，對(duì)自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務(wù)動(dòng)機(jī)層次，該層次的員工關(guān)心的是他所執(zhí)行的工作任務(wù)本身：這項(xiàng)工作怎么做，有沒(méi)有更好的辦法來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)。第三層次，即最低層次，是任務(wù)學(xué)習(xí)層次，員工關(guān)注工作執(zhí)行過(guò)程中的細(xì)節(jié)和員工的具體行動(dòng)，如主管告知一位該層次的秘書(shū)接電話的態(tài)度有待改進(jìn)時(shí)，她會(huì)追問(wèn)：我哪句話說(shuō)得不對(duì)，你說(shuō)我該說(shuō)什么話，我就是這個(gè)語(yǔ)氣怎么辦。

　　基于員工關(guān)注的層次性，反饋干涉理論認(rèn)為，滿足以下五個(gè)基本條件，績(jī)效反饋就能夠有效提高員工績(jī)效，促進(jìn)員工的發(fā)展：

　　1.員工的行為調(diào)整，取決于對(duì)其績(jī)效結(jié)果的反饋與期初設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比。

　　2.期初的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是分為不同層次的，各個(gè)員工的實(shí)際績(jī)效可以與這些不同層次的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較。

　　3員工的注意力是有限的，只有反饋結(jié)果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的差距才會(huì)引起他們的注意并調(diào)整其行為。

　　4.員工的注意力通常被導(dǎo)向某層級(jí)的趨中層次。

　　5.反饋干涉能改變注意力的所在，引導(dǎo)員工向較高層次努力，從而影響其行為。

　　對(duì)于層級(jí)越高的員工，對(duì)信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應(yīng)地他的關(guān)注層次會(huì)隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿意的效果，所以設(shè)法提高員工關(guān)注的層次，既是績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要目標(biāo)，又是績(jī)效面談的一個(gè)重要結(jié)果。

　　2、績(jī)效反饋中的信息不對(duì)稱

　　在實(shí)行目標(biāo)管理(MB0)的組織中，無(wú)論是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立還是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)、組織目標(biāo)在整體上保持一致，通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)——確保組織目標(biāo)的達(dá)成。在績(jī)效評(píng)估流程中，包括360度績(jī)效反饋計(jì)劃，盡管實(shí)行了員工自我評(píng)估，但作為被評(píng)估對(duì)象，員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對(duì)崗位職責(zé)，個(gè)人努力程度，勞動(dòng)輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實(shí)際工作績(jī)效，績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成度，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，員工卻無(wú)從得知。

　　所以如果沒(méi)有員工績(jī)效信息的反饋，可以說(shuō)在實(shí)行MBO績(jī)效管理中，員工與主管之間在績(jī)效評(píng)估中是存在著信息不對(duì)稱的情形，以績(jī)效反饋這個(gè)時(shí)點(diǎn)為分界線，這是績(jī)效考評(píng)的事前信息不對(duì)稱。即使在績(jī)效評(píng)估之后進(jìn)行信息反饋，員工與主管之間對(duì)反饋的時(shí)間、地點(diǎn)、方式、程序、氣氛、內(nèi)容，甚至反饋出現(xiàn)的和諧與對(duì)立、結(jié)局等方面，總存在信息不對(duì)稱的情形。由于勞動(dòng)分工和專業(yè)化程度不同是信息不對(duì)稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評(píng)估對(duì)象，作為下屬，在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于信息劣勢(shì)的。

　　根據(jù)信息不對(duì)稱理論，處于信息優(yōu)勢(shì)的一方在雙方的交往活動(dòng)中，往往處于控制、主導(dǎo)地位。乍一看，這對(duì)于主管加強(qiáng)對(duì)員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢(shì)的一方——員工由于缺乏對(duì)交往活動(dòng)的認(rèn)識(shí)、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會(huì)做出非理性的行為選擇，破壞與主管達(dá)成的績(jī)效契約，妨礙個(gè)人目標(biāo)甚至部門(mén)、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以無(wú)論是事前信息不對(duì)稱還是績(jī)效反饋中的信息不均衡分布，對(duì)于組織管理、提高績(jī)效都是有害的。為了逐步達(dá)成雙方的信息對(duì)稱，提高員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在績(jī)效評(píng)估末期進(jìn)行考評(píng)溝通或者考評(píng)結(jié)果的反饋是必不可少的。

　　3、反饋面談技巧

　　在面談中應(yīng)把握以下技巧：

　　1.時(shí)間、場(chǎng)所的選擇。避開(kāi)上下班、開(kāi)會(huì)等讓人分心的時(shí)間段，與員工事先商討雙方都能接受的時(shí)間，遠(yuǎn)離辦公室，選擇安靜、輕松的小會(huì)客廳，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺(jué)。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決于談話的對(duì)象與情景，設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌�事，如共同感興趣的某一場(chǎng)球賽，上下班擠車(chē)的情形，孩子的學(xué)習(xí)等，拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，“好的開(kāi)始是成功的一半”。

　　2.認(rèn)真傾聽(tīng)員工解釋。面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，連指責(zé)帶命令，這樣只會(huì)使面談成為只有一個(gè)聽(tīng)眾的演講，而沒(méi)有信息的交流，調(diào)查表明即使主管聽(tīng)了員工的談話也至多只記了對(duì)方不足30%的內(nèi)容，所以主管應(yīng)盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去，這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，幫助分析原因，這也是面談得以成功的重要基矗

　　3.為了員工更多地表達(dá)對(duì)績(jī)效的看法，主管應(yīng)多提一些開(kāi)放性的問(wèn)題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。稱贊員工多用“你們”、批評(píng)時(shí)用“我們”，這樣的溝通方式很容易讓人接受，如“你們九月份開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，顧客非常感興趣，董事會(huì)也注意到了”、“我們對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查還不夠，只做到了40%”。