績效考核指標是績效考核順利開展的前提，如果指標設定出現(xiàn)錯誤了，一切就只是徒勞。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效考核指標錯誤的3個表現(xiàn)，歡迎閱讀借鑒。

　　1.指標過淺，導致似是而非

　　簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是代理商提走了但積壓在渠道庫房的“虛擬銷售額”。

　　這兩者有明顯的區(qū)別。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。

　　當企業(yè)考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給代理商”，出現(xiàn)方向性偏差。所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

　　但欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質幫助。十多年前，在中國飲料行業(yè)曾經(jīng)叱咤風云的旭日升冰茶，就在這方面吃了大虧。由于對銷售額指標定義不清，把壓貨當成銷售，致使產(chǎn)品大量積壓在渠道中。以至于每年前三個季度都幾乎無人提貨，營銷人員和渠道都等待著年底突擊提貨以獲得獎勵或返點。最終，采購、生產(chǎn)、銷售嚴重畸形，企業(yè)轟然倒地。

　　2.指標過少，導致顧此失彼

　　簡單講，就是“企業(yè)沒充分表達出自身意愿”。

　　例如：忽視利潤指標

　　營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。利潤的形成也的確受到太多因素影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務費用等都不是營銷部門所能左右的。但實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標的達成。

　　這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，從而不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

　　再如，缺少市場占有率指標。銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。如果沒有市場占有率指標，企業(yè)發(fā)出去的獎勵，實際上不少是花在“水漲船高”方面，難免會有很多冤枉錢。

　　3.指標過多，導致欲速不達

　　簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。非核心指標則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

　　前者為結果考核，后者則為過程考核�，F(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

　　過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來項指標，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，這會讓營銷人員無所適從。