力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁,管理相對而言越來越復(fù)雜,由此也帶來了一系列新的問題。下面是yjbys小編為您搜集整理的銀行績效管理問題分析，供大家參考和借鑒。

　　我國銀行績效管理的現(xiàn)狀

　　銀行的績效管理是使銀行經(jīng)營管理的各個層面在持續(xù)交流的過程中,為銀行持續(xù)創(chuàng)造價值做出可預(yù)見及評價的貢獻的一整套程序。

　　其銀行實施績效管理的目標是“以價值最大化為目標,持續(xù)改進銀行各個層面的績效水平,實現(xiàn)員工績效與組織績效的有機融合,引導(dǎo)銀行提高核心競爭力,不斷超越競爭對手,推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　目前,我國對于績效管理的一些常用方法,如KPI、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟,但是對于這些方法如何有效地與實際結(jié)合,目前還在結(jié)合行業(yè)特點作進一步的研究。

　　國內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績效管理的前列,大都已建立了以綜合經(jīng)營計劃為前提和考核標準的績效體系;建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟增加值為基礎(chǔ)的財務(wù)考評體系,總行推出了人事激勵與約束考評辦法;農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務(wù)考核,但其缺乏綜合經(jīng)營計劃等基礎(chǔ)考核體系。

　　總體而言,國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理方面基于經(jīng)營管理實際的深入探索和研究還比較少,根本上還是缺乏基于經(jīng)營管理實際需求的全面分析,尚沒有建立起扎實的管理基礎(chǔ),如完善的崗位評估機制等,也沒有形成能與先進管理理念有機結(jié)合的績效管理體系等。故此,目前國內(nèi)銀行的績效管理尚在初期階段,出現(xiàn)了不少的問題與缺陷。

　　銀行績效管理中存在的問題

　　1.績效信息記錄工作量大,疏導(dǎo)溝通流于形式

　　非經(jīng)營部門(崗位)每周都要編制工作周報,部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料,并做好記錄,工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計,這些工作已占到每人工作量的 1/6,個別時候達到1/4以上,部分信息的真實性和準確性也難以考證。少數(shù)部門(崗位)為了獲得更多的績效,經(jīng)常做表面文章。

　　在一定程度上影響了中心工作;少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹,缺乏溝通技巧,所提建議不具有針對性和指導(dǎo)性,無法幫助下級改進工作,無法糾正績效行為與目標產(chǎn)生的偏離,加上部門(崗位)與上級的溝通機會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理,在一定程度上影響了部門(崗位)的績效考評、績效反饋和結(jié)果運用。

　　2.是管理信息系統(tǒng)不夠完善

　　考核指標的選取仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、完整性,可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國內(nèi)商業(yè)銀行存在的問題、以及對此些問題的分析,我們需要在今后的工作中采取切實有效的措施來逐步完善。

　　3.對績效管理的定位不準

　　績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題.績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施,定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

　　對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核,結(jié)果是流于形式;有的沒能很好地利用考核結(jié)果,耗費了大量的時問和人力、物力,結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。

　　4.績效標準缺乏科學(xué)性與合理性

　　近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績?yōu)橹鞯捏w系,考核標準多由人力資源部門按照銀行部門分類設(shè)立,在業(yè)績標準的制定上存在多種問題。