目前，越來越多的企業(yè)開始實施績效管理，或請咨詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念，可是誤區(qū)也依然存在。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效管理的4個誤區(qū)，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。

　　1.認為績效管理是經理對員工做某事

　　這種認識也與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，認為只要經理知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂。更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，其他人不知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

　　無論什么東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給經理和員工，結果肯定是沒人會用，也沒人愿意用。

　　直線經理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠之。

　　所以，必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白績效管理對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。

　　因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

　　2.將績效考核等同于績效管理

　　這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為完整的系統(tǒng)，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。

　　這是非常嚴重的錯誤認識。績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，經理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

　　如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經理之間認識上的分歧。因此，員工反對，經理逃避就再所難免了。

　　其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用。這樣的操作依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　通常，只注重績效考核的經理認為績效考核的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。

　　所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。

　　非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。在這一點上他們有點鉆了牛角尖了。績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。

　　這與經理的觀念有很大的關系，他們在績效管理的觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價。

　　這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

　　3.角色分配上的錯誤

　　企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理往往只是做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。