績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進行改進，方能有效地支持企業(yè)的整個運營。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效管理中的認識分歧，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
主體之辨
績效管理體系的觀點也有三種，其表現(xiàn)出的主要區(qū)別是管理的對象范圍不同：有的主張績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);有的主張績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，有的主張績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。結(jié)合績效的定義，本文認為：績效管理就是將目標轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程，是以提升績效主體的績效作為核心，包括將相關(guān)績效要因作為對象而進行的管理。當對績效主體進行績效管理時，需將該績效主體名稱作為前綴加在績效管理之前，如員工績效管理、企業(yè)績效管理、政府績效管理、高�？冃Ч芾怼⑿^(qū)物業(yè)績效管理。
實踐中，對績效主體的有意或無意省略直接影響了績效管理理論的應用。典型表現(xiàn)是將員工績效管理和企業(yè)績效管理混為一談，這直接造成人力資源部門在與高層管理者討論績效管理時產(chǎn)生溝通的障礙——個別人力資源工作者抱怨高層管理者不關(guān)心績效管理，事實上，沒有任何一位高層管理者忽視企業(yè)或部門績效管理，這是他的工作價值所在。例如，BSC本質(zhì)是企業(yè)績效管理的工具，若局限于在員工績效管理的范圍內(nèi)運用則無法起到應有的效果。
理解企業(yè)績效管理和員工績效管理的區(qū)別和聯(lián)系有助于解決部分實踐中的問題：如員工績效的SOME(能力、機會、激勵和環(huán)境)四要素中，后三個要素在很大程度上必須放在企業(yè)的系統(tǒng)層面才能得到解決。
控制之辨
控制是隱藏在績效管理背后的一個爭議之處，其中又可分為“是否可控”和“如何控制”的爭議。在“是否可控”方面，有的主張績效可控，表現(xiàn)如企業(yè)和員工的績效目標或計劃不可改動;有的主張績效不可控，表現(xiàn)如企業(yè)和員工的績效目標或計劃可以改動。在“如何控制”方面，有的主張控制行為或過程，表現(xiàn)如建立細致的工作流程和規(guī)范要求員工必須遵守;有的主張控制結(jié)果或目標，表現(xiàn)如設定核心目標后由員工進行自主管理;有的主張結(jié)果和行為均要控制。本文認為可將問題轉(zhuǎn)化為“是否可為”和“如何合作”。
事實上世界的復雜性決定了沒有可以被絕對控制的管理對象，包括在相對簡單的環(huán)衛(wèi)工作中，環(huán)衛(wèi)工人也無法控制垃圾所在的時間和地點。
從工作意義上講，人之所以為人，其價值就在于其能發(fā)揮主觀能動性，能不斷探索未知領(lǐng)域從而對客觀世界產(chǎn)生新的作用，如果一切都是預先計算式的精確可控，那就只需機器人發(fā)揮作用，而沒有人存在的意義。“是否可為”的難點是如何把握 “可為”的尺度，這涉及多方面因素的影響，但本文認為在發(fā)生不可抗力的情況下，績效的目標和計劃可以調(diào)整，最好的前提是得到績效合同雙方當事人的認可。
瑪麗·芙麗特曾說過：“你對你的奴隸有統(tǒng)治的權(quán)力,你對你的仆人有共事的權(quán)力。”切斯特·巴納德也認為“組織不過就是合作行為的集合”。因此，本文認為無論是控制過程，或控制結(jié)果，或控制兩者的結(jié)合，都必須建立在人和人的合作共贏的基礎上。“如何合作”的難點是如何選擇“合作”的方式，這同樣涉及多方面因素的影響，其中羅納德·科斯關(guān)于“市場交易費用決定了企業(yè)的存在”的觀點指出組織合作方式中不能忽視“經(jīng)濟因素”的作用。
組織合作方式直接影響了員工績效評估的方式�？梢园l(fā)現(xiàn)，最理想的績效評估方式是市場的評估，即客戶(內(nèi)外部)的檢驗，此時可以強調(diào)控制結(jié)果。但由于某些績效結(jié)果難以計量或計量成本極大，則可以強調(diào)控制行為�？蓺w納四種基本的績效評估類型如表2。
工具之辨
績效管理工具方面的一個問題是由于工具不斷地增加和細化造成種類過于繁雜，表現(xiàn)如各種績效管理工具已有數(shù)百種之多而一直未出現(xiàn)一套具條理性和開放性的歸類系統(tǒng)。另一個問題是出現(xiàn)了過于強調(diào)工具之間區(qū)別的趨勢，表現(xiàn)如有將目標管理、KPI和BSC進行非此即彼式對立分析的現(xiàn)象。本文認為這種不斷持續(xù)的切割或許有利于內(nèi)容的細致和精深，但未必有利于知識的整合和運用，建議將這些工具既進行分類，也進行綜合，其中要注意“分合”尺度的掌控。
例如目前很多員工績效管理的工具中，有的適用于評價結(jié)果(如KPI)，有的適用于評價行為(如行為錨定測評法)，有的本質(zhì)是適用于評價能力(如技能評鑒)，有的本質(zhì)是增加績效信息渠道(如360度考評)，有的本質(zhì)是利于績效結(jié)果運用(如強制分布法)，它們有不同側(cè)重點和適用條件，并不處于同一維度或平行歸類，所以在實踐中不能混為一談或東扯西用。
此外在實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)將結(jié)果(績)、行為(勤)、能力(能)和品德(德)結(jié)合在一起進行考核的現(xiàn)象，這在一定階段下有存在的合理性，但隨著進一步發(fā)展，如建立了任職資格制度、企業(yè)文化制度后，則將其分開考核更有利于發(fā)揮考核的導向作用。在企業(yè)績效管理的工具中，有的適用于財務評價(如EVA)，有的適用于流程改善(如BPM)，有的適用于品質(zhì)提升(如卓越績效評價準則)，有的適用于信息集成(如EPM)，現(xiàn)實實踐中則不能片面強調(diào)某一工具的作用，而應注意某一工具應用過程中和其他系統(tǒng)的銜接和整合。