由于績效考核工作是自上而下的層層推進(jìn)，要求考核者要有足夠能力幫助被考核者認(rèn)清績效目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，幫助他們分析現(xiàn)有資源，幫助他們認(rèn)清周圍的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會，并為下屬實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的全方位的支持。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效考核最基礎(chǔ)的8個問題，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
1.關(guān)于考核結(jié)果的時效和反饋
績效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，它所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容并不是如何懲罰員工，而是如何提升績效。如果忽略了與被考核者的及時溝通，忽略了對被考核者的輔導(dǎo)，員工就會認(rèn)為績效考核是“克扣工資”的手段，“整人”的工具。
及時有效的績效反饋可以讓員工知道績效結(jié)果，讓他明白那些工作對提高團(tuán)隊(duì)績效有利?需要強(qiáng)化;那些工作對提高團(tuán)隊(duì)績效不利?需要改進(jìn)和調(diào)整，從而達(dá)成企業(yè)績效和員工利益雙贏之局。
2.權(quán)力設(shè)計(jì)與任務(wù)問題
組織結(jié)構(gòu)是為完成戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是組織的工作任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)就是權(quán)力分配和制衡體系。
績效考核的實(shí)施是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，考核者和被考核者只有擁有完成考核任務(wù)所需的足夠的權(quán)力才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)好這個系統(tǒng)。而在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)考核雙方的權(quán)力仍停留在傳統(tǒng)管理階段時的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，充當(dāng)?shù)闹皇亲畹讓訄?zhí)行層面的角色。這樣除了人力資源浪費(fèi)外，還容易造成有些企業(yè)的考核雙方人員只能做無米之炊，工作難以推行，工作滿意度低。
3.關(guān)于考核指標(biāo)
績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)，首先就是目標(biāo)的設(shè)定。通過5W1H分析，依據(jù)SMART原則來設(shè)定目標(biāo)，事實(shí)上，真正到設(shè)計(jì)的時候仍然是很困難的，所以很多時候考核指標(biāo)模糊不清，導(dǎo)致被考核者難以操作和執(zhí)行，最終績效考核流于形式，企業(yè)的資源消耗于無盡的內(nèi)耗之中。
很多人都知道考核指標(biāo)必須量化、再細(xì)化才容易于執(zhí)行和操作，但很多時候已經(jīng)量化、細(xì)化得很徹底的指標(biāo)仍然無法提高企業(yè)績效、或讓人們無所適從、或讓考核雙方矛盾重重。
沒經(jīng)過系統(tǒng)績效分析的考核指標(biāo)通常難以操作和執(zhí)行。因?yàn)椴豢紤]被考核者的工作性質(zhì)和內(nèi)容、適應(yīng)性和可接受性，而是硬性地將績效考核這個“怪物”強(qiáng)行擠入企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)之中，那么，績效考核體系將有可能會對企業(yè)的日常經(jīng)營產(chǎn)生不可預(yù)見的嚴(yán)重傷害，導(dǎo)致考核結(jié)果距離戰(zhàn)略目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。
無數(shù)案例表明：缺乏客觀性的績效考核指標(biāo)基本成為無責(zé)任能力或心術(shù)不正者打擊報(bào)復(fù)或整人的工具，必須將它排除于績效考核體系之外。
設(shè)立考核目標(biāo)是多方博弈的過程，要允許員工提不同的意見，在博弈中形成共識，達(dá)到雙贏。沒有溝通，沒有共識，目標(biāo)就變得盲目而被動，績效考核也就失去內(nèi)在的驅(qū)動力了。有了客觀、公正、透明、量化或行為化的績效指標(biāo)，考核者評估起來就會比較容易，而且被考核者也將給予積極配合。
我們也不必拘泥于指標(biāo)的量化，因?yàn)榇_實(shí)有些工作是難于量化或無法量化的，比如作家寫文章，我們無法肯定每天能寫三千字的作家是否一定會比每天只寫一千字的作家水平高，也無法確定用很多成語的作家是否一定比不用成語的作家水平低。這類無法用定量、定性指標(biāo)考核的工作，只能用行為化指標(biāo)去考核，它的考核指標(biāo)很簡單，就是：行動和結(jié)果，結(jié)果優(yōu)先。
讓每個人感到自己對績效結(jié)果具有可控性是考核指標(biāo)的最基本的要求，也是績效考核得以成功的充要條件。
4.關(guān)于申述管道的問題
不管如何努力，因價值觀、能力或認(rèn)知的不一致性，績效考核總是會存在這樣或那樣的問題。在為提升企業(yè)績效的大前提下，考核者和被考核者的問題在很多時候需要無任何利益關(guān)系的、公正的和有足夠能力的第三者介入和解決。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對企業(yè)的不信任和不作為態(tài)度，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。
推行績效考核必須建立多級申述管道和設(shè)立有足夠權(quán)限、配置有足夠責(zé)任能力人員的監(jiān)督部門，以確�？冃Э己私Y(jié)果的公正、公平和公開。
5.承諾機(jī)制的重要性
績效考核從本質(zhì)上講是一個多方博弈和相互承諾的過程。經(jīng)營者拿到指標(biāo)后，盡量把壓力傳遞給下面，如果不傳遞下去，他就沒辦法完成任務(wù)，這是一個博弈過程。其次，博弈后達(dá)到利益均衡，雙方之間就需要有承諾，所以建立承諾機(jī)制是非常重要的。
如果不能建立承諾機(jī)制，被考核者就沒有完成考核目標(biāo)的內(nèi)在壓力和動力了。承諾是通過溝通實(shí)現(xiàn)的�？己苏咭欢ㄒ靼讏F(tuán)隊(duì)是為了幫你達(dá)成你的績效目標(biāo)，每一名下屬都是你的合作伙伴。所以，要通過溝通讓下屬心情愉快、傾盡全力地幫你達(dá)成績效目標(biāo)。而只要把下屬當(dāng)成合作伙伴，你就會幫助他達(dá)成他的績效目標(biāo)，他有什么困難、需要什么資源你都會幫助他。如此，績效考核便是一個雙贏的過程。
6.關(guān)于績效考核的目的
或許有人會問，為什么要實(shí)行績效考核?
我們?nèi)绻麖膯T工角度來看，績效考核在制度上能有效地剌激員工產(chǎn)生競爭意識和行為，通過建立和調(diào)整工作績效目標(biāo)，有利于員工自身績效改善，在預(yù)期的時間內(nèi)可以促進(jìn)員工收入的增加，長遠(yuǎn)來說可以促進(jìn)員工能力和素質(zhì)的提升。
從公司管理層面來看，績效考核具有監(jiān)督、控制、約束和激勵的管理功能，同樣促進(jìn)了管理層整體能力和素質(zhì)的提升。