毫無疑問，績效考核技術與方法的選擇是有技巧的，選擇不當的考核方法，不但達不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。以下是yjbys小編為您整理的績效考核必須解決的6個問題，希望能提供幫助。

　　1.績效考核是否要盡可能量化。

　　績效考核要盡可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結果無法準確衡量……在我的咨詢和培訓實踐中，經常聽到企業(yè)的管理者們這樣說，看來這一觀點的影響確實深遠。

　　然而，傳統(tǒng)的認識未必是正確的認識，舉一個極端點的例子-總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無差錯、派車及時性、服務滿意度等應當是他的考核指標，因為這些都可以精確量化。然而，這個崗位工作職責的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計劃�！边@一條是否需要考核?考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標;不考吧，又是他崗位職責中最重要的一條，到底應當怎么辦?正確的答案是：當期的、重要的工作目標就應當考核，不管它是否能夠精確量化。

　　對于績效考核的量化，還有的企業(yè)走向了另外一個誤區(qū)，就是一定要用××比、××率等來進行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務求把每一個考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個考核指標，寫半頁紙的說明文件。

　　上述對于績效考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務與目標;二是通過一系列的支持、督導，確保任務的完成;三是對任務、目標的完成情況進行客觀評價;四是提高被考核主體的任務完成能力。四個目的正好構成一個PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高。為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設計非常復雜，實在是得不償失。

　　要知道，無論我們如何精確，都不可能實現在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學，而不是研究蛋糕如何做大!“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經常為此紛爭。

　　為了確保公平，方丈沒有去設計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

　　績效考核也是如此。我們要致力的是建立機制，讓大家努力達成目標，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數增長，不是一般企業(yè)所能承受。

　　2.績效考核方法的選擇是否有章可循。

　　毫無疑問，績效考核技術與方法的選擇是有技巧的，選擇不當的考核方法，不但達不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經驗，筆者認為，選擇績效管理方法，應綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的成熟度和企業(yè)成熟度兩個主要指標。

　　對于成熟度較低的行業(yè)，企業(yè)主要應采取戰(zhàn)略性績效管理，通過戰(zhàn)略的引導實現正確定位和有效擴張;對于成熟度較高的行業(yè)，企業(yè)主要應采用精細化績效管理，通過精細化的管理進入行業(yè)，并實現生存和發(fā)展。其中：

　　戰(zhàn)略性績效考核方法目前主要是關鍵成功因素法和平衡計分卡方法，這類考核的特點是必須從企業(yè)的整體出發(fā)，進行戰(zhàn)略或成功因素的研究，在此基礎上再進行目標分解和指標設計。這類方法的特點是抓大放小，關注重點而忽略細節(jié)，對于成長期和轉型期的企業(yè)尤其適用。

　　精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)標準、基于項目三種方式，分別適用于不同類型的企業(yè)，如：化工類企業(yè)，流程特點突出，對于流程關鍵控制點的考核更為合適;工程類企業(yè)，多以項目為管理單元，項目式考核更為有效;生產制造企業(yè)，注重業(yè)務操作，基于崗位作業(yè)標準的精細化考核十分適用。

　　只有在對企業(yè)的管理狀況、歷史背景、行業(yè)特點等進行全面分析的基礎上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。

　　我們所了解的大量對于績效考核的負面評價，通過分析，在相當程度上都是采用的方法不得當導致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因為如此，由于指揮棒的誤操作，也最容易導致組織目標的混亂。這種情況在銷售系統(tǒng)的考核中最為明顯，考任務、考回款、考利潤，結果截然不同，其他工作也是一樣。

　　同時，選擇績效考核的方法還要看信息化環(huán)境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的，在沒有信息系統(tǒng)支持、以前沒有考核經驗、人員平均管理素質較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。

　　3.績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理。

　　思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學者或培訓師批評企業(yè)高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認為，只要搞了績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。

　　于是，勞動紀律問題、標準執(zhí)行問題、團隊培養(yǎng)問題、現場衛(wèi)生問題，甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計劃生育問題，統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”(著力點)……這樣的績效考核，其結果顯而易見：多達20-30項的指標，指標之下還有細項，每個項目有的只有0.1-0.2分;想考核所有東西，結果什么東西都沒考好;當管理者充滿信心地啟動考核之時，也就是考核失效的開始之日。

　　企業(yè)的管理體系是一個是立體、多元、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、營銷、制造、研發(fā)、財務、人事等管理制度、流程、標準，并有若干的計劃、組織、協(xié)調、控制機制維持其有效運行。事實上，在企業(yè)內部，絕大多數工作目標及任務的設計下達、組織實施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運作和系統(tǒng)的有機聯動來實現的;績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評價和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現被考核對象工作特征的指標，而不可能面面俱到。

　　以企業(yè)的流程管理為例，一個企業(yè)往往有數百個業(yè)務及管理流程，每個流程都有數量不等的控制點，如果完全依靠績效管理去實現管控，數據收集和考核任務將非常繁重。

　　事實上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)(MIS)實現對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關鍵的事項和目標。同理，企業(yè)絕大多數的管理目標都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設計和運行來實現，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成 “唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導致的“考核疲勞”與形式主義。

　　4.績效管理對于中國企業(yè)是否必須。

　　中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當”，中國企業(yè)是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。

　　是否要強化績效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務模式。整體來看，中國企業(yè)的主流業(yè)務模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據壟斷地位之外，多數企業(yè)還是以制造、服務等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。前總理朱镕基先生在麻省理工學院的演講中曾經有這樣一段精彩的實證，很能說明問題，他說：“我調查了出口到美國的運動鞋，”耐克“、”阿迪達斯“、”銳步“等等這些名牌鞋在中國生產，出口到美國來。因為這些工廠大多設在中國沿海的福建省，我在福建省做了調查。當時每雙運動鞋的出廠價20美元，在美國的零售價120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養(yǎng)活兩個工人……”。