績效考核是指對員工擔任職務(wù)職責的履行程度以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價過程，常常會有人將它與績效管理混為一談。以下是yjbys小編為您整理的績效考核與績效管理的區(qū)別，希望能提供幫助。
一、績效、績效考核和績效管理的含義
(一)績效的含義
績效具有豐富的內(nèi)涵。Bates和Holton指出“績效一種多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”。因此，要想測量和管理績效，必須先對其進行概念的界定。
Campbell, Mccloy和Oppler等將工作績效定義為――員工所控制的與組織目標有關(guān)的行為。這一定義有三層含義：第一，績效是一個多維度概念。即不存在單一的績效變量，在多數(shù)情境中，與組織目標有關(guān)的行為是多種多樣的。第二，績效是行為，不一定直指結(jié)果。第三，這種行為是員工所能控制的。對績效的正確認識是進一步進行績效考核與績效管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)建立高效績效系統(tǒng)的前提條件。
(二)績效考核和績效管理的含義
績效考核是指對員工擔任職務(wù)職責的履行程度以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價過程。由于績效考核中評估者與被評估者處于分離狀態(tài)，雙方對評估的項目、標準和目的沒有形成統(tǒng)一的理解，不利于組織的發(fā)展和績效的改善。因此，從績效考核發(fā)展為績效管理是人力資源管理中的必然轉(zhuǎn)變。
美國學者羅伯特・巴克沃認為，績效管理是指通過持續(xù)開放的監(jiān)督和溝通過程來開發(fā)團隊和個人的潛能，從而實現(xiàn)組織目標所預(yù)期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，績效管理的三大特征：第一，績效管理著眼于企業(yè)整體戰(zhàn)略;第二，績效管理是一個雙向式互動行為;第三，績效管理是一個持續(xù)的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。
二、績效考核與績效管理的區(qū)別
績效管理與傳統(tǒng)的績效考核相比，其區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四個方面：
1.兩個過程的參與方式不同
傳統(tǒng)的績效考核中，員工認為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個該流程中的被動參與者――員工不對設(shè)定的目標承擔任何責任，對主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結(jié)果如何被考核。而在現(xiàn)代績效管理的過程中，員工可以親自參與績效管理的各個過程――制定指標、績效溝通和信息反饋等，充分體現(xiàn)了員工的主動性，對員工的近期和長遠發(fā)展都具有主要意義。
2.兩個過程的主要目的不同
績效考核的目的就是通過考核得到一個關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，主要用于對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現(xiàn)代績效管理中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其最重要的用途是用于員工的績效改進計劃。
3.兩個過程的人性觀不同
傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點是把人單純當作實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，其基本的人性假設(shè)是性惡論，認為只有通過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績效管理的人性觀是現(xiàn)代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個人都有自我完善和自我實現(xiàn)的潛能。只要給予足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺地發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性。
4.兩個過程的側(cè)重點不同
績效考核側(cè)重于考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷，考核過程往往是單向命令式。而現(xiàn)代績效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋，尤其強調(diào)雙向互動溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進展情況，并及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績效信息，以便更好地提高工作效率。
三、績效考核與績效管理的聯(lián)系
績效考核和績效管理是具有緊密聯(lián)系的兩個概念。績效管理概念的提出本身就是源自于績效考核的片面性和孤立性，從一種孤立的手段發(fā)展到了系統(tǒng)的管理過程。因此，績效考核始終是績效管理過程中的一個十分重要的環(huán)節(jié)，也是代表著績效管理水平的核心技術(shù)。當然，績效考核的成功與否不僅取決于評估本身，在很大程度上還依賴于與評估相關(guān)的整個績效管理過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關(guān)系。
四、績效管理過程的幾點建議
1.選擇恰當?shù)目己耸侄危屑擅つ孔非笾笜肆炕?/p>
隨著績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，一些考核者以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現(xiàn)公平公正的績效考核。但實際上，企業(yè)管理者應(yīng)著眼于企業(yè)的現(xiàn)狀，選擇最合適的考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，只會讓績效管理偏離其主要目的，妨礙企業(yè)管理發(fā)展。