績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多，歸根到底就是欠缺公平性。以下是yjbys小編為您整理的績效考核保持公平性的方法分析，希望能提供幫助。

　　績效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創(chuàng)造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴(yán)重時誤導(dǎo)企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配;相對的，績效考核確保公平性則能激勵員工，消除抵觸情緒，提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。

　　但是績效考核運(yùn)作時常以目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結(jié)果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公平性，那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對績效考核的不公平性?

　　績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效反饋和績效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容，要使績效考核切實(shí)發(fā)揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運(yùn)作。

　　在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準(zhǔn)確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。關(guān)鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難。

　　企業(yè)應(yīng)明確績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是一個逐步完善的過程。指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。

　　單獨(dú)從考核指標(biāo)量化來看，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業(yè)處于何種階段，都可能會涉及到定性指標(biāo)的量化問題。針對這個問題，有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實(shí)際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。

　　直接解決辦法是針對定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法，即將定性指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)按照優(yōu)、良、中、差4個等級進(jìn)行描述，界定清楚每一等級的評分依據(jù)。

　　等級不應(yīng)過多，一般以4個為宜，否則將會增加標(biāo)準(zhǔn)界定的難度，但也不宜過少，否則達(dá)不到“量化效果”。每等級可對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)段或固定分?jǐn)?shù)。在描述評分標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)盡可能描述得具體、準(zhǔn)確一些，并隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步完善這些標(biāo)準(zhǔn)，讓定性指標(biāo)逐步得以“量化”。

　　間接解決辦法適用于定性指標(biāo)無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌指標(biāo)量化的不足。

　　這些手段主要有：要求考核者針對評分結(jié)果寫明理由，尤其是評估為“優(yōu)秀”的指標(biāo)，或者要求考核者與被考核者進(jìn)行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監(jiān)督績效考核的公平性;也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認(rèn)真對待考核評分，尤其是對定性指標(biāo)的評估。

　　在現(xiàn)實(shí)中，為避免考核結(jié)果“趨高”或“趨中”的現(xiàn)象，很多企業(yè)采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種 ：

　　強(qiáng)制分布法。

　　該種方法有很多，包括比例強(qiáng)制分布，如正態(tài)分布;數(shù)量強(qiáng)制分布，即規(guī)定每一考核等級的人數(shù)限制：或者二者聯(lián)合使用。

　　強(qiáng)制將評分結(jié)果拉開差距。即對同指標(biāo)或不同被考核者，要求打分結(jié)果必須拉開定分?jǐn)?shù)，避免分?jǐn)?shù)集中度過高，或基本無差異。

　　固定評分法。

　　即對定性指標(biāo)設(shè)計(jì)優(yōu)、良、中、差等若干級別，每一級別對應(yīng)于固定的分?jǐn)?shù)，不允許評出固定分?jǐn)?shù)之外的分?jǐn)?shù)。例如，“優(yōu)秀”對應(yīng)的就是100分，“良好”對應(yīng)的就是80分，因此，在打分時，根據(jù)被考核者實(shí)際情況只能打100分或80分，這樣設(shè)計(jì)一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分?jǐn)?shù)段強(qiáng)制性地拉開差距。

　　對于這些管理辦法，各企業(yè)都有運(yùn)用，每一種方法都有優(yōu)劣勢。然而，對定量指標(biāo)數(shù)量較少或定量指標(biāo)權(quán)重比較低的企業(yè)來說，運(yùn)用強(qiáng)制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關(guān)鍵是如何“強(qiáng)制”。