績效考核作為一個(gè)完整工作，還涉及到指標(biāo)的設(shè)定、業(yè)績數(shù)據(jù)的收集、考核流程的執(zhí)行、績效結(jié)果的反饋、績效考核后續(xù)資源的應(yīng)用等。以下是yjbys小編為您整理的建立有效績效考核的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，希望能提供幫助。
1.提高人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的合作性。
從績效考核工作的本質(zhì)來說，它應(yīng)該是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的分工與合作，人力資源部門不能代替業(yè)務(wù)部門去完成相關(guān)工作。
對于績效考核來說，作為專業(yè)的人力資源部門來說是更多應(yīng)該提供如下四個(gè)方面的支持：規(guī)范績效考核整個(gè)工作，提供績效考核過程中可選擇的方法，規(guī)范績效考核過程中所用的工具，績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)果的處理。而具體業(yè)績指標(biāo)選定、確定，考核方法的具體選用，工具的具體選擇，員工績效結(jié)果的得出等工作則應(yīng)由業(yè)務(wù)部門得出。
在很多企業(yè)，人力資源部門喜歡將業(yè)績指標(biāo)、工具方法保持一致，這實(shí)際是在代替業(yè)務(wù)部門做選擇與決策，從而降低了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的參與程度。因此，績效考核實(shí)施過程中，人力資源部門更多應(yīng)是幫助與支持的角色，在這種清晰角色分工基礎(chǔ)上的績效考核有效性才能有所提高。
盡管人力資源部門在績效考核過程中更多扮演著幫助與支持的角色，但人力資源部門從業(yè)者對業(yè)務(wù)部門的熟悉了解也是有效地為業(yè)務(wù)部門盡可能提供適宜的，供參考的業(yè)績指標(biāo)、工具方法等基礎(chǔ)保障，這樣也能為績效考核有效性的改善提供幫助。
2.提高各級管理者對績效考核的重視程度和參與程度。
各級管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到績效考核不是簡單對員工工作的評價(jià)，而應(yīng)該是幫助員工與組織實(shí)現(xiàn)更高業(yè)績目標(biāo)的手段與方法。而為了達(dá)成更高的業(yè)績目標(biāo)，需要各級管理者作為實(shí)施主體樂于投入更多時(shí)間及精力到這項(xiàng)工作中;
各級管理者不重視績效考核，對績效考核參與程度低可能有以下原因：
管理者本身的結(jié)果導(dǎo)向不強(qiáng)，不夠重視效率改進(jìn)。部分管理者可能存在安于現(xiàn)狀，不愿改進(jìn)的狀況。這樣的管理者即使知道績效考核有利于改善管理、且被給予了足夠的資源，也可能不愿意動(dòng)彈。
績效考核的程序步驟繁瑣，管理者覺得進(jìn)行這項(xiàng)工作太耗費(fèi)精力，且沒有對工作的改進(jìn)有所幫助。在績效考核僅僅是整個(gè)企業(yè)管理和人力資源管理孤立一環(huán)的企業(yè)中，這種情況很可能發(fā)生。
績效考核的內(nèi)容不能反應(yīng)出管理者所在部門整體對組織，以及員工個(gè)人的真正貢獻(xiàn)。如部分企業(yè)中的行政部、綜合部等部門從事的工作通常比較瑣碎，難以記錄考核，但它又確實(shí)起到企業(yè)潤滑劑的作用，且很可能工作繁重。部分企業(yè)研究與開發(fā)部門的工作成果也具有專業(yè)性強(qiáng)，工作成果的價(jià)值難以在短期內(nèi)衡量的難題。
針對這些問題，可以從以下幾點(diǎn)著手：
組織在選拔管理者時(shí)就要觀察管理者是否有結(jié)果導(dǎo)向的素質(zhì)。高層管理者在對下級管理者進(jìn)行考核的時(shí)候也注意發(fā)現(xiàn)不思進(jìn)取者的苗頭，通過能促進(jìn)其向上的激勵(lì)和能使管理者感到危機(jī)的懲戒機(jī)制提升管理者自身的結(jié)果導(dǎo)向素質(zhì)。在對各級管理者的職責(zé)要求和對其本身的考核中，加入績效考核的維度。將績效考核的執(zhí)行情況與管理者繼任者培養(yǎng)的職責(zé)聯(lián)系起來。
企業(yè)在對管理者的培訓(xùn)中要注重對管理者結(jié)果意識(shí)、效率改進(jìn)意識(shí)的培養(yǎng)。
績效考核要在組織人力資源系統(tǒng)中整合地應(yīng)用起來。當(dāng)績效考核的成果實(shí)實(shí)在在地幫助組織提高了效率的時(shí)候，管理者的參與度、重視度自然會(huì)得到提高。這在本文第二點(diǎn)會(huì)再加以分析。