人力資源管理現(xiàn)今已經(jīng)成為企業(yè)和組織發(fā)展的戰(zhàn)略性部署選擇，其中績(jī)效考核負(fù)責(zé)著很重要的內(nèi)容，并且能夠在長(zhǎng)期的績(jī)效考核中為人力資源管理提供確切詳細(xì)的員工評(píng)價(jià)信息。以下是yjbys小編為您整理的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的3個(gè)方面，希望能提供幫助。

　　“面子”

　　即通過公開績(jī)效考核的結(jié)果、給予表揚(yáng)或批評(píng)以及授予榮譽(yù)等方式，影響員工的心理感覺。

　　有些組織由于各方面因素的限制在績(jī)效工資的運(yùn)用上拉不開差距，也有些員工“不差錢”，導(dǎo)致他們對(duì)績(jī)效結(jié)果在“票子”方面的運(yùn)用并不在乎。但人一般都很看重“面子”，管理者可以多考慮績(jī)效結(jié)果在“面子”方面的運(yùn)用方式。

　　應(yīng)該注意的是，企業(yè)對(duì)末位員工在“面子”方面的運(yùn)用要慎重，有一家高科技企業(yè)曾經(jīng)將年度優(yōu)秀員工和末位員工一起張榜公布，導(dǎo)致這些末位員工在半年內(nèi)幾乎全部離職，后來這家企業(yè)做了改進(jìn)，只張榜公布優(yōu)秀員工，而給末位員工留點(diǎn)“面子”。

　　“位子”

　　現(xiàn)在越來越多的組織將績(jī)效考核結(jié)果與員工的崗級(jí)升降、職務(wù)競(jìng)聘掛鉤，例如有的企業(yè)規(guī)定兩年連續(xù)考核為A的員工直接升一崗級(jí)、考核為C的員工降一崗級(jí)，有的企業(yè)規(guī)定上年考核結(jié)果在B以上才能參加職級(jí)競(jìng)聘等。

　　在實(shí)戰(zhàn)中，不少企業(yè)采取年度考核積分制，例如本人輔導(dǎo)的一家企業(yè)規(guī)定年度考核為A一次積3分，年度考核為B一次積1分，年度考核為C一次積-2分，積分累計(jì)滿3分升一小級(jí)，滿5分升一大級(jí)，積分累計(jì)-2分降一小級(jí)，-4分降一大級(jí)等。

　　“票子”

　　即績(jī)效結(jié)果運(yùn)用于日�？�(jī)效工資和年終獎(jiǎng)的發(fā)放。一般有三種運(yùn)用方法：

　　1.考核分?jǐn)?shù)掛鉤：

　　根據(jù)員工的考核結(jié)果，將考核分?jǐn)?shù)直接乘以績(jī)效工資基數(shù)得到員工實(shí)發(fā)的績(jī)效工資。例如某員工績(jī)效工資基數(shù)3000元，某月考核得分為90分，本月實(shí)發(fā)績(jī)效工資為2700元。

　　這種掛鉤方法對(duì)考核分?jǐn)?shù)非常敏感，每一分的得失都對(duì)應(yīng)著績(jī)效工資增減，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)考核分?jǐn)?shù)的過分關(guān)注，因此要求管理者在考核過程中客觀公正，經(jīng)得起員工的質(zhì)疑。

　　由于在一般情況下，前臺(tái)員工考核分?jǐn)?shù)的起伏和差距會(huì)比較的大，而中后臺(tái)員工的起伏和差距又比較小，所以這種掛鉤方法，通常會(huì)造成績(jī)效考核對(duì)前臺(tái)員工的影響很大，而對(duì)中后臺(tái)員工的影響很小，從而導(dǎo)致一些中后臺(tái)員工對(duì)績(jī)效考核不重視、不在乎的情況。

　　2.考核系數(shù)掛鉤：

　　為了避免考核分?jǐn)?shù)直接掛鉤的弊端，將員工的考核分?jǐn)?shù)按照在一個(gè)組織內(nèi)部的排名轉(zhuǎn)化為一個(gè)考核系數(shù)，用這個(gè)考核系數(shù)乘以績(jī)效工資基數(shù)得到員工實(shí)發(fā)的績(jī)效工資。例如排名前30%的考核系數(shù)為1.1、中間40%的考核系數(shù)為1.0、后30%的考核系數(shù)為0.9，某員工月考核得分是90分，內(nèi)部排名在前30%，則考核系數(shù)為1.1，如果績(jī)效基數(shù)還是3000，那么該員工本月績(jī)效工資實(shí)際為3300元。

　　與考核分?jǐn)?shù)掛鉤方法相比，這種掛鉤方法在一般情況下對(duì)前臺(tái)員工可以適當(dāng)縮小績(jī)效工資分配的起伏和差距，而對(duì)中后臺(tái)員工可以強(qiáng)制拉開員工績(jī)效工資的分配差距，因而常用于中后臺(tái)部門。