要想對管理者進行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學的績效管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要將管理者也納入被管理的對象中，公平、公正地對所有管理對象的工作績效進行評判。以下是yjbys小編為您整理的績效管理的難點與方法，希望能提供幫助。

　　績效管理難點

　　雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認識到，但是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由于其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。

　　對管理者績效管理的難點可以總結(jié)為“crani”，其中c指關(guān)鍵效標(erion)，即評估采用的指標和標準;r指用主觀去評判客觀的可靠性 (liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準確地感知;a指績效管理系統(tǒng)的可接受性;m指評估采用的方法 (thod)。需要指出的是：幾乎針對所有對象的績效管理都存在“cranf”難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。

　　1.評估方法。

　　美國人力資源管理者的調(diào)查表明：在對管理者進行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、mbo(31 .8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業(yè)支持把績效評估的結(jié)果反饋給被評估的管理人員。

　　2.評估結(jié)果的可接受性。

　　如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術(shù)描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關(guān)于績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關(guān)重要的：(1)保持績效評估設計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統(tǒng)的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并實施;(2)評估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合;(3)評估者必須自愿去做這件事;(4)評估者和被評估者都應該了解評估的方法和過程。

　　3.關(guān)鍵效標。

　　關(guān)鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結(jié)果效標和過程效標，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標準。簡單地說，這是個“評什么”的問題。

　　在實行mbo(目標管理)的企業(yè)中，管理者的目標任務自然地成為結(jié)果效標。如果沒有實行mbo，那么結(jié)果效標的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現(xiàn);二是采取類似于mbo的辦法，將組織的目標層層分解為管理者的工作任務目標。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結(jié)果效標是不一樣的。

　　過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要把結(jié)果效標和過程效標結(jié)合考慮，主要的原因有以下兩點：一是管理具有強烈的環(huán)境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的目標結(jié)果。單純的以結(jié)果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平;二是由于結(jié)果效標不考慮管理者是如何達到目標的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關(guān)鍵的能力維度。

　　結(jié)果效標和過程效標的數(shù)目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標偏重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果效標更多的和薪資收益聯(lián)系在一起，而過程效標則更偏重于和晉升、培訓聯(lián)系在一起。

　　4.主觀評判的可靠性。

　　如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。這方面主要包括三個關(guān)鍵點：誰來評、如何評、評幾次?