績效管理作為一個嚴謹科學(xué)的管理系統(tǒng)，也有著極強的邏輯性。實踐當(dāng)中，企業(yè)不按游戲規(guī)則出牌，任意破壞績效管理邏輯的現(xiàn)象普遍存在。以下是yjbys小編為您整理的績效管理不符合邏輯的3大表現(xiàn)，以供參考。

　　1.信息來源違反邏輯

　　企業(yè)必須在實施績效管理之前提供兩個重要的信息來源：一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一是員工的職位說明書。這兩個方面是績效管理目標的重要信息來源，缺一不可。

　　而企業(yè)在實施績效的時候，卻很少顧及到這兩個方面，既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，也沒有分析員工的工作制定職位說明書，只是一味地為績效考核而績效考核，憑借HR部門的經(jīng)驗去設(shè)計考核表格，使得績效管理沒有目標，績效考核沒有方向，混亂不堪。

　　試問，沒有戰(zhàn)略目標的分解，沒有職位說明書，員工的績效管理目標怎么設(shè)定，沒有績效管理，管理者怎么輔導(dǎo)員工提高績效，績效溝通怎么做，溝通什么?而這些內(nèi)容都沒有的話，績效考核怎么考，考什么，考核后的面談反饋怎么做?這些都是問題。

　　所以，企業(yè)在實施績效管理之前，必須認真做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標，同時，作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績效管理的重要信息來源，企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作，給每個員工一份職位說明書。

　　惟有如此，績效管理才能繼續(xù)得以順利實施。

　　2.角色定位違反邏輯

　　所謂角色定位違反邏輯，即企業(yè)中各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色定位不準確，導(dǎo)致績效管理逆向推進，陷入被動局面。

　　從績效管理對管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線經(jīng)理，然后員工。

　　績效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績效管理專家，不僅要有推動管理者開展績效管理的意愿，更要具備推動管理者開展績效管理的能力，必須熟悉績效管理的理念、知識、方法和技巧，掌握績效管理各項技能。只有兩者同時具備，績效管理的成功實施才成為可能。

　　目前，我們許多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動的能力。很少有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績效管理的運作，也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來潛心研究。他們更多的是對HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔(dān)子，作為高層的他們只是做做指示，聽聽匯報，僅此而已。當(dāng)有了學(xué)習(xí)和研討的機會，也只是派HR經(jīng)理單獨參加，自己卻以工作忙、走不開等借口拒絕參加。

　　這種狀況導(dǎo)致了績效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR 經(jīng)理”，變成了事實上的“HR經(jīng)理→高層”，違反了績效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此，企業(yè)的績效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門，從管理者的圣杯變成多余的無聊，淪落為事務(wù)性的工作，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績效考核的單一環(huán)節(jié)。

　　缺乏企業(yè)高層的推動，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經(jīng)理在績效管理工作上的被動應(yīng)付，能推則推，能拖則拖，實在推脫不過，就應(yīng)付了事。于是，績效管理成了認認真真走形式，注意，是“認認真真”走形式，再認真，也只是個形式，無任何作為可言。

　　這就是違反角色定位邏輯的表現(xiàn)。

　　所以，我們在推行績效管理之前，一定要首先給企業(yè)各個層面的管理者做好角色定位，賦予每個管理者相應(yīng)的績效管理職責(zé)，本著認真負責(zé)的態(tài)度，一定要把這些角色分配和職責(zé)劃分寫進管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責(zé)進行管理和考核。

　　3.績效管理流程違反邏輯

　　績效管理作為一個系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。

　　績效管理程序邏輯是：績效計劃，設(shè)定績效目標(P)→績效溝通與輔導(dǎo)(D)→績效考核與反饋(C)→績效診斷與提高(A)，這樣一個PDCA 循環(huán)才是績效管理理念所倡導(dǎo)的，才是績效管理流程的正常邏輯。這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴格遵循和執(zhí)行的。

　　離開了流程邏輯，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是一個考核環(huán)節(jié)而已，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用。

　　而企業(yè)的做法恰恰就是從績效考核表的設(shè)計開始的，完全無視績效管理的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結(jié)果，考核的結(jié)果，至于考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關(guān)，員工是否知情，是否認可，也都不在管理者的考慮之內(nèi)。

　　而且大多只是在用的時候才開始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。他們通常把大量的時間花費在績效考核表的設(shè)計上，對該考核項的設(shè)置，每一項該怎么量化怎么考核，這些細節(jié)上傾注了大量的時間，表現(xiàn)出了極大的熱情。

　　而對為什么要考核這些項目，這些考核項是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么這些非常重要的內(nèi)容卻很少顧及。

　　這種做法導(dǎo)致的最大后果就是使績效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預(yù)先告知要考核哪些內(nèi)容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的結(jié)果是什么。

　　這種做法給人的印象是績效管理就是經(jīng)理對員工做某事。經(jīng)理和員工沒有共同的目標，經(jīng)理沒有對員工進行績效輔導(dǎo)，沒有績效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績效考核成為空中樓閣，沒有任何基礎(chǔ)，所以績效管理的成功也就無從談起。