在高呼績效已死的今天，越來越多人對績效提出了質(zhì)疑。以下是yjbys小編為您整理的關(guān)于績效的10個問題，希望能對您有所幫助。

　　1.績效管理是做什么用的?

　　在許多企業(yè)看來，績效管理就是績效考核，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者，有的企業(yè)把績效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了扣發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?

　　在現(xiàn)代管理理論中，績效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績效”為基礎(chǔ)的管理與發(fā)展理念，它在對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。

　　2.企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標了嗎?

　　績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標。所以公司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設(shè)定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。

　　相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

　　3.企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用?

　　流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行再思考和再設(shè)計，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術(shù)，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

　　也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績效管理的內(nèi)部工作規(guī)范與基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關(guān)系、細致的崗位權(quán)責規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

　　4.員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責任?

　　與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點的崗位權(quán)責的分工體系規(guī)范的建立。

　　在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描述。

　　明晰責任分工是企業(yè)實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意;一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵.制。所以，企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。

　　5.誰該對績效管理的失敗負責?

　　績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績效管理的任務(wù)卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關(guān)心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。

　　因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理

　　者你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。

　　6.持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大?

　　績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內(nèi)企業(yè)對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業(yè)基礎(chǔ)性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。

　　正如我們在前面提到的，績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念，提升企業(yè)與員工個人的共同績效的重要性，是無論怎么強調(diào)也不為過的。如果企業(yè)能夠堅持不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應(yīng)用在公司整個機構(gòu)中，持續(xù)推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)繼而逐步逐圈地積累起動量，企業(yè)將最終通過持之以恒的積累而實現(xiàn)突破。

　　7.企業(yè)是否建立了高效的“績效文化”?

　　一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多，這在《績效·劍》中有更多相關(guān)內(nèi)容的論述。沒有溝通，沒有績效。