績效考核企業(yè)中普遍運用，但是也會有失敗的時候，以下是yjbys小編為您整理的績效考核失敗原因總結(jié)，希望能對您有所幫助。
第一，對績效考核認識的偏差
對績效考核應(yīng)該怎么來認識，這是做好績效考核的關(guān)鍵�？梢哉f，現(xiàn)在的好多關(guān)于績效考核的教科書，和一些所謂的管理專家，不僅對績效考核概念的解釋是錯誤的，在績效考核的具體實施方面也存在極大的誤導。
什么是績效考核?顧名思義，績效考核就是對“績效”的考核。什么是績效?績效就是你企業(yè)的主要經(jīng)濟技術(shù)指標，也就是你的生產(chǎn)指標、經(jīng)濟指標、效益指標的實現(xiàn)情況�？冃Э己�，就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業(yè)，就是因為對績效考核的概念不清楚，認為績效考核可以把什么東西都放進去加以考核。
績效考核的根本目的是什么?績效考核的根本目的，就是怎么分好錢，怎么通過考核實現(xiàn)薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業(yè)績效緊密相連的運行機制，讓薪酬分配體現(xiàn)“按勞分配、獎勤罰懶”的基本原則，使“不讓雷鋒吃虧、不讓懶漢賺便宜”的價值理念落到實處�？冃Э己吮旧聿⒉荒芴岣咂髽I(yè)的績效，它只是企業(yè)的一個管理手段，它是通過考核來體現(xiàn)企業(yè)的意志，讓員工感受到企業(yè)的公平和公正。所以，績效考核就是為了把錢分好，千萬不要夸大了它的作用。
績效考核不同于績效管理，這是完全不同的兩個概念�？冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理的一個手段，它不能代替其他的各項專業(yè)管理。績效管理是企業(yè)各個部門、各個單元都必須堅持的一項管理原則，就是說，任何一項專業(yè)管理，都必須以績效提升為目標。所以，不要把績效考核當做績效管理，也不要把績效管理降低到績效考核的層次。二者的區(qū)別在于：績效考核是管理手段，績效管理是管理原則。
第二，績效考核方案的問題
解決了績效考核的認識問題，清楚了績效考核的目的和意義，如果績效考核還不能實施到位，那肯定與你的考核方案有關(guān)，需要在方案制定和實施方面下功夫，木子斫認為應(yīng)注意以下幾點：
績效考核的方案，應(yīng)該做到既簡單又系統(tǒng)。所謂簡單，就是方案簡單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作。所謂系統(tǒng)，就是方案除了明確考核內(nèi)容、考核指標外，還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等等。
考核方案要站在企業(yè)全局高度去考慮，剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應(yīng)該在方案中予以明確。另外，績效考核一定要公布出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項做好了會得到獎勵，哪些事項做不好會受到處罰。
考核指標是考核方案的核心內(nèi)容，對制造企業(yè)來講，包括生產(chǎn)指標、經(jīng)營指標、效益指標。效益指標是最難確定的，因為企業(yè)效益受制于外部的市場。不少企業(yè)在制定考核指標的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業(yè)的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設(shè)置了根本不可能實現(xiàn)的指標。過高的指標，不僅不能激發(fā)反而會打擊員工的積極性，所以制定指標一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考核指標做到定期或不定期的修訂，否則你的考核就成為“自娛自樂”。
考核方案還要明確考核責任的劃分，要從企業(yè)層面成立相應(yīng)的考核機構(gòu)，大型企業(yè)可以成立考核委員會，中小型企業(yè)可以成立考核領(lǐng)導小組，由企業(yè)的高層成員構(gòu)成。同時，要明確考核的牽頭部門，一般由人力資源部負責。要分別明確考核委員會和牽頭部門的主要職責。
第三，績效考核實施上的誤區(qū)
上面分析了好多企業(yè)對績效考核認識上存在的問題，下面我們再來看看績效考核方向的把握方面存在的一些誤區(qū)。
不具備推行績效考核的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)，就是你有沒有建立企業(yè)內(nèi)部相對規(guī)范的制度體系。有不少的企業(yè)，還停留在“人治”階段，離“法治”還差的很遠，這種情況下，不管你的考核方案多么漂亮，都難以把績效考核實施到位。制度是管理的基礎(chǔ)，制度也是文化的靈魂。所以，木子斫的意見，先不要談績效考核，先把你的基本制度建立起來，把你的專業(yè)制度建立起來，然后再進行績效考核的實施。
把績效考核的對象確定為個人，是績效考核走進死胡同的主要原因。當代企業(yè)，很多工作都不是靠個人去完成的，而是靠大家集體的力量共同完成的。譬如制造業(yè)的流水線，譬如化工企業(yè)的生產(chǎn)線，這樣的崗位的績效考核，必須對組織進行考核，而不是對個人進行考核�？冃Э己耸菍M織績效的評價，而不是對個人績效的評價。
把績效考核與員工行為考核、干部能力考評攪合在一起，把績效考核結(jié)果運用到對員工的評價，運用到對干部的評價，這是績效考核的又一大誤區(qū)。員工的個人行為是否存在問題，應(yīng)該由員工個人承擔，而不能讓該員工所在的組織承擔;干部的考核評價，不能僅以績效考核為依據(jù)，它的考核內(nèi)容要比績效考核更加寬泛。很多情況下，員工個人行為問題，并沒有影響個人的績效;一個考核單元的績效好壞，也不完全代表這個單元領(lǐng)導的管理能力好壞。
還有一點就是考核周期過長，這也是導致績效考核不能發(fā)揮作用的原因。有的企業(yè)把考核的周期確定為季度，有的甚至半年或一年，這顯然違背了績效考核“適時激勵” 的原則。所以，考核最好以月度為周期。工資為什么一個月發(fā)一次?這并不僅僅是勞動法有明確的規(guī)定，最主要的還是要發(fā)揮薪酬的適時激勵作用。績效考核也是同樣，對當期的績效評價，必須及時反饋給每一個員工。