當(dāng)HR或者管理者進(jìn)行了績(jī)效考核，得出了結(jié)果，該如何運(yùn)用才能讓其不流于形式，中途夭折呢?以下是yjbys小編為您整理的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的7個(gè)途徑，希望能對(duì)您有所幫助。

　　一、用于招聘和甄選員工。

　　首先，是用于新員工的轉(zhuǎn)正、定級(jí)。

　　對(duì)于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節(jié)的識(shí)人風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往也會(huì)有在崗測(cè)試制度。對(duì)新員工在崗測(cè)試期間的表現(xiàn)同樣會(huì)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，主要考察其績(jī)效、能力和態(tài)度。在在崗測(cè)試期結(jié)束之后，其績(jī)效考評(píng)結(jié)果往往作為新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)等等的依據(jù)，也是主管了解新員工特長(zhǎng)、能力等等的主要依據(jù)材料。

　　第二，衡量招聘和甄選的有效性。

　　企業(yè)會(huì)有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來(lái)應(yīng)聘，那么招來(lái)這些人，到底合算不合算?我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：這個(gè)部門就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是 21萬(wàn)，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬(wàn)的利潤(rùn)。李四一年的總收入是14萬(wàn)，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬(wàn)的利潤(rùn)。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì)選擇誰(shuí)呢?從單位工資所創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬(wàn)就能創(chuàng)造200萬(wàn)的利潤(rùn)。有了這個(gè)計(jì)算結(jié)果，對(duì)張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬(wàn)，要不令其將創(chuàng)造的利潤(rùn)提高到220萬(wàn)。簡(jiǎn)單來(lái)講，這兩個(gè)數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報(bào)酬，一個(gè)是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個(gè)數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對(duì)值，那張三比李四好，如果你要看相對(duì)值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

　　二、發(fā)現(xiàn)問題。

　　企業(yè)績(jī)效考評(píng)最根本的目標(biāo)是改進(jìn)績(jī)效，而想要實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對(duì)問題的處理，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。而對(duì)于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問題。

　　通過設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系，運(yùn)用公平公正的考評(píng)方法，確保績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公平合理。再主要針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果中，沒有考評(píng)結(jié)果實(shí)現(xiàn)績(jī)效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問題。這些問題主要是內(nèi)部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓(xùn)等方式進(jìn)行改善。

　　在針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績(jī)效溝通。其實(shí)，這也給了員工定期與上級(jí)進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績(jī)效伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)。通過溝通，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的雙向性。

　　對(duì)于企業(yè)績(jī)效問題，可以通過對(duì)企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績(jī)效。而對(duì)于員工績(jī)效問題，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。針對(duì)能力不足，通過績(jī)效輔導(dǎo)和針對(duì)性的培訓(xùn)，改善知識(shí)，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而達(dá)到提高員工的能力，從而最終改善績(jī)效。針對(duì)態(tài)度不端正，通過更多的激勵(lì)、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績(jī)效。

　　三、引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工。

　　績(jī)效考評(píng)結(jié)果有引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工的作用。針對(duì)對(duì)企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評(píng)，并通過最終考評(píng)結(jié)果的公開和反饋，可以達(dá)到引導(dǎo)激勵(lì)作用。

　　比如下面的一個(gè)小案例：國(guó)內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項(xiàng)指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來(lái)之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們?cè)谝粋�(gè)月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來(lái)，但是事情過了半年這項(xiàng)指標(biāo)仍然沒有變化。集團(tuán)公司沒有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長(zhǎng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項(xiàng)指標(biāo)還沒有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對(duì)分隊(duì)的考核是70%的數(shù)量指標(biāo)，30%的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30%的質(zhì)量指標(biāo)，追求70%的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個(gè)報(bào)告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個(gè)月，這項(xiàng)指標(biāo)就上來(lái)了。

　　上面的案例既是通過績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進(jìn)績(jī)效的案例，也可以看出來(lái)績(jī)效考評(píng)體系的建立和對(duì)結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為。考核就像一個(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會(huì)有什么用哪個(gè)的員工行為。反過來(lái)講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目，并公開考核結(jié)果，并及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋�？己耸且龑�(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效方法，一定要充分利用好績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)揮好這個(gè)作用。

　　四、制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

　　根據(jù)績(jī)效結(jié)果反饋出的員工的問題，除了給出改進(jìn)意見，最關(guān)鍵的還是要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績(jī)效周期做好準(zhǔn)備，設(shè)立新的改進(jìn)目標(biāo)，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績(jī)效;另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調(diào)配、職位管理等提供依據(jù)。

　　具體做法是：管理者與員工要在對(duì)存在的不足達(dá)成共識(shí)以及對(duì)考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。根據(jù)改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，以幫助員工在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)做得更好。