有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效。但是不少企業(yè)卻沒能成功地把績效考核落實到位。yjbys小編總結(jié)出了以下5大原因，僅供參考。

　　1、文化與價值觀的問題

　　很多企業(yè)在業(yè)績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責(zé)任與壓力;也有些企業(yè)在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯醫(yī)用錯藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，這就是人性。

　　如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊其實就是團(tuán)伙。

　　如果將績效考核比喻成樹苗，那么文化與價值觀就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。

　　2、認(rèn)知上的問題

　　企業(yè)為什么做考核?是以下這些目的嗎?

　　2.1建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé);

　　2.2評價員工工作量，以便增加員工工作項目;

　　2.3用來作為發(fā)獎金的主要依據(jù);

　　2.4用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。

　　我認(rèn)為績效考核有三大目的：一是促進(jìn)團(tuán)隊達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績效，三是支持員工提升個人能力。在實施考核時，更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

　　績效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認(rèn)知不到位，績效考核不可能成功。

　　3、技術(shù)上的問題

　　我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區(qū)分清楚，將業(yè)績量化指標(biāo)與行為能力標(biāo)準(zhǔn)混雜一起設(shè)計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

　　績效考核是一門管理技術(shù)，具有較強的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經(jīng)驗，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結(jié)果可想而知。

　　4、模式上的問題

　　績效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。

　　有的企業(yè)為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續(xù)。

　　而作為小微企業(yè)，如實行傳統(tǒng)的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

　　如果績效模式用錯了，結(jié)果是什么?1、先天腦癱，后天再努力也白搭;2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上;3、從設(shè)計開始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn);4、回到原點，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。績效與激勵設(shè)計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

　　5、人的問題

　　績效考核的推行確實有難度，我認(rèn)為主要難在以下方面：

　　5.1復(fù)雜的不是方法，而是人的思想;

　　5.2統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維;

　　5.3管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持;

　　5.4導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值;

　　5.5一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。

　　因為績效考核關(guān)系到員工的切身利益(包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價值等)，其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。

　　另外，設(shè)計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。