所謂導(dǎo)向功能就是通過它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)的績效管理對(duì)企業(yè)的文化也有著一定的導(dǎo)向作用。以下是yjbys小編為您整理的績效管理中的文化導(dǎo)向分析，歡迎參考閱讀。
HR業(yè)界流傳一個(gè)公式，企業(yè)管理≈績效管理≈人力資源管理。這個(gè)邏輯是，績效管理是企業(yè)的核心管理體系。這是因?yàn)椋冃Т砹藰I(yè)績和效益，說白了就是企業(yè)的收入和利潤，這是企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)。這個(gè)公式也告訴我們，績效管理最終歸于人的管理，畢竟事情是人做出來的，人遠(yuǎn)遠(yuǎn)比別的更重要。績效管理不是搞幾張績效考核表那么簡(jiǎn)單，而是要基于目標(biāo)管理的過程，基于對(duì)人的價(jià)值創(chuàng)造，用文化的導(dǎo)向去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大化利益。
1、價(jià)值導(dǎo)向
績效管理體系的核心理念是價(jià)值導(dǎo)向。比如，很多企業(yè)都會(huì)將經(jīng)營目標(biāo)(財(cái)務(wù)指標(biāo))作為績效管理(目標(biāo)考核)的基礎(chǔ)，這是公司存在的基本價(jià)值。如果說，不創(chuàng)造價(jià)值、不賺錢的企業(yè)就是一種“罪惡”。那么，沒有價(jià)值導(dǎo)向的績效管理就是“罪惡之源”。企業(yè)的價(jià)值來源于客戶價(jià)值的滿足�？蛻舻膬r(jià)值來自于員工價(jià)值的滿足。企業(yè)價(jià)值、客戶價(jià)值、員工價(jià)值則是績效管理價(jià)值導(dǎo)向的“鐵三角”。
不難發(fā)現(xiàn)，被譽(yù)為“最好用的績效管理工具”平衡計(jì)分卡(Balanced Score card)，其本質(zhì)就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價(jià)值導(dǎo)向管理。在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)維度強(qiáng)調(diào)了企業(yè)價(jià)值(營業(yè)收入、利潤率等);顧客維度強(qiáng)調(diào)的是客戶價(jià)值(員工滿意度、退貨率等);學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)則關(guān)注到員工價(jià)值(培訓(xùn)學(xué)習(xí)要求、知識(shí)分享情況等)。另外，一些大型集團(tuán)化企業(yè)可能還需要強(qiáng)調(diào)兩種價(jià)值：股東價(jià)值(投資回報(bào)率等)、社會(huì)價(jià)值(社會(huì)責(zé)任履行情況等)。
2、效率導(dǎo)向
價(jià)值導(dǎo)向就是“把蛋糕做大”，效率導(dǎo)向則是“把蛋糕做好”。在“平衡積分卡”的“內(nèi)部過程”維度(生產(chǎn)周期、成本、新產(chǎn)品開發(fā)速度、合格率等)中，體現(xiàn)的是“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的好壞”，這就是一種管理效率導(dǎo)向。無論如何，企業(yè)需要從研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、人力資源等多種管理領(lǐng)域中，尋找驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素，形成適合企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)化績效管理模型。
另外，對(duì)員工實(shí)施績效管理手段時(shí)，很多企業(yè)的“ABC模型”(根據(jù)評(píng)分將員工分為ABC等級(jí))也是一種效率導(dǎo)向。其性質(zhì)類似于GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出的“活力曲線法”，即以“業(yè)績--員工數(shù)量”維度構(gòu)成一張正態(tài)分布圖(見下圖6-1)，區(qū)分出業(yè)績排名前20%的(A類)員工、業(yè)績居中70%的(B類)員工、業(yè)績排在末位10%的(C類)員工。GE公司的做法是利用這條“活力曲線”來實(shí)施“末位淘汰”。有些企業(yè)則參考“活力曲線”模型，用來分配績效獎(jiǎng)金或崗位調(diào)整。另外，還有一種以“績效--潛能”維度構(gòu)成的“九宮格”績效分布圖(見下圖6-2)，對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)實(shí)施績效管理、人才管理有較強(qiáng)的指導(dǎo)性。這兩種辦法都是效率較高的績效管理工具，HR可根據(jù)自身企業(yè)的管理情境參考實(shí)施。
3、責(zé)任導(dǎo)向
有理想的團(tuán)隊(duì)能走遠(yuǎn)，有利益的團(tuán)隊(duì)也能走遠(yuǎn)，但有責(zé)任的團(tuán)隊(duì)走得又快又遠(yuǎn)。在績效管理體系中，無論是對(duì)員工、部門、管理層，在制定考核指標(biāo)時(shí)，均應(yīng)匹配明確的責(zé)任。像“營業(yè)收入”這種指標(biāo)，在每個(gè)崗位、部門都分配一定的權(quán)重，并不是真正的責(zé)任導(dǎo)向做法。真正的責(zé)任，意味著是唯一的責(zé)任，是100%的責(zé)任!中國有句老話：一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。沒水吃的本質(zhì)就是責(zé)任缺失問題。
在一些服務(wù)行業(yè)或政府辦事機(jī)構(gòu)，有采用“首席問責(zé)制”的管理辦法，這是一種責(zé)任導(dǎo)向做法。對(duì)企業(yè)來講，這種“首席問責(zé)制”需要和流程分工結(jié)合才更有效率。當(dāng)然，“權(quán)利、責(zé)任、利益”是管理三要素，僅有責(zé)任導(dǎo)向不可能完全奏效，還需要和利益機(jī)制協(xié)同。
4、變革導(dǎo)向
實(shí)際上，經(jīng)營環(huán)境和管理情境在不斷變化，并沒有一勞永逸的績效管理工具(如360、KPI、OKR、BSC等)，也沒有一成不變的經(jīng)營管理模式(如 SBU、BLM、OEC、阿米巴等)。1993年的三星集團(tuán)，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要變”的變革口號(hào)成為經(jīng)典名言，曾經(jīng)促成了三星集團(tuán)“從數(shù)量到質(zhì)量”轉(zhuǎn)變的績效管理模式，使三星集團(tuán)贏得了新一輪發(fā)展。在中國企業(yè)界也有過不少變革的聲音，比如小米公司提倡“去KPI化”，海爾公司踐行“人單合一”，華為公司提出“班長競(jìng)爭(zhēng)”。說到底，這些都是績效管理的創(chuàng)新理念，也是企業(yè)績效變革文化的體現(xiàn)。無論如何，這是一個(gè)充滿變化的年代。擁抱變化，我們只能如此。
5、結(jié)果導(dǎo)向
在集體決策和個(gè)體行動(dòng)時(shí)，我們?nèi)菀紫萑?ldquo;任務(wù)”思維模式，而非“結(jié)果”思維模式。比如在績效考核中設(shè)置“及時(shí)交貨率、招聘完成率”等考核指標(biāo)，容易造成考核對(duì)象只關(guān)注是否交貨，而不關(guān)注交貨的合格情況;只關(guān)注招聘完成情況，而不關(guān)注招聘人才保留情況。事實(shí)的情況是，“及時(shí)交貨”是任務(wù)，“合格交貨”才是結(jié)果;“招聘完成”是任務(wù)，“有效保留”才是結(jié)果。馬云曾說：“阿里信奉給結(jié)果付錢(獎(jiǎng))，給努力鼓掌(勵(lì))。我們鼓勵(lì)創(chuàng)新嘗試，我們欣賞有價(jià)值的失敗，但我們獎(jiǎng)勵(lì)拿到結(jié)果的努力。”只有結(jié)果才是滿足客戶需求和管理需求的績效行為。
以創(chuàng)新著稱的Google公司，從初創(chuàng)期就開始使用OKR(Objectives and Key Results)“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”考核制度。這種OKR制度只對(duì)“關(guān)鍵結(jié)果”進(jìn)行測(cè)量，可以有效了解項(xiàng)目完成進(jìn)度及實(shí)際效果。Google公司按層次分為個(gè)人OKR、團(tuán)隊(duì)OKR、公司OKR，支撐了整體績效管理體系�？梢哉f，Google公司這種OKR制度，將KPI體系進(jìn)行了整體性“結(jié)果導(dǎo)向”優(yōu)化。