績效考是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。以下是yjbys小編為您整理的HR常用績效考核工具和公式，歡迎參考閱讀。

　　一、績效考核得分

　　1、績效考核計(jì)算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪

　　2、績效換算比例:KPI績效總計(jì)100分占50﹪;360度考核總計(jì)200分占百分的30﹪;個人行為鑒定總計(jì)占20﹪。

　　二、績效獎金計(jì)算方式

　　1、月度績效獎金計(jì)算方法:

　　每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準(zhǔn)金額,按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;

　　計(jì)算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).

　　2 、年度績效獎金計(jì)算方法:

　　計(jì)算公式為:年終獎金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評分百分率

　　(系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報(bào)告而定).

　　3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)

　　三、如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式

　　1、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用

　　2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用

　　3、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用

　　4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式

　　四、個人績效分值的計(jì)算

　　為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績效分值計(jì)算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計(jì)算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑(工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重)×工作目標(biāo)總權(quán)重

　　五、績效獎金=管理單元綜合考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×獎金基數(shù)

　　六、關(guān)于二次分配的問題

　　如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。

　　(一)部門績效工資分配(一次分配)

　　部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權(quán)價值×部門月度考核系數(shù))]×某部門加權(quán)價值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額

　　(二)員工績效工資分配(二次分配)

　　員工月度實(shí)得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)?應(yīng)刪去×員工月度考核系數(shù))]×某崗位價值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。

　　其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=∑(該部門員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù))，崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。

　　在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預(yù)知。

　　在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進(jìn)行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。

　　該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分配。

　　七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏

　　把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1;部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。

　　說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。

　　八、績效差異調(diào)整

　　績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升�？冃Э己耸且豁�(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。

　　部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對簡單;另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會導(dǎo)致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：

　　(1)方法一：

　　在指標(biāo)設(shè)置的時候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

　　(2)方法二：

　　這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。

　　經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。