很多管理者談到績效考核這個問題都深感頭疼，抱怨說太難了，總是沒什么成果。其實(shí)，績效考核作為管理的一個手段，并沒有大家想象的那么難，失敗的原因很多時候都是在管理者身上。以下是yjbys小編為您總結(jié)了以下三點(diǎn)原因，歡迎參考閱讀。
1、在績效考核的認(rèn)識上存在問題
什么是績效考核?顧名思義，績效考核就是對“績效”的考核。什么是績效?績效就是你企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，也就是你的生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況�？冃Э己耍褪菍@些指標(biāo)的考核。很多績效考核失敗的企業(yè)，就是因?yàn)閷冃Э己说母拍畈磺宄�，認(rèn)為績效考核可以把什么東西都放進(jìn)去加以考核，這是錯誤的。
績效考核的根本目的是什么?績效考核的根本目的，就是給你薪酬合理分配的依據(jù)，否則你的薪酬分配就不能體現(xiàn)“按勞分配、獎勤罰懶”的基本原則，不能反映“不讓雷鋒吃虧、不讓懶漢賺便宜”的價值理念�？冃Э己吮旧聿⒉荒芴岣咂髽I(yè)的績效，它只是企業(yè)的一個管理手段，它是通過考核來體現(xiàn)企業(yè)的意志，讓員工感受到企業(yè)的公平和公正。所以，績效考核就是為了把錢分好，千萬不要夸大了它的作用。
績效考核不同于績效管理，這是完全不同的兩個概念�？冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理的一個手段，它不能代替其他的各項(xiàng)專業(yè)管理�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)各個部門、各個單元都必須堅(jiān)持的一項(xiàng)管理原則，就是說，任何一項(xiàng)專業(yè)管理，都必須以績效提升為目標(biāo)。所以，不要把績效考核當(dāng)做績效管理，也不要把績效管理降低到績效考核的層次。二者的區(qū)別，在于一個是管理手段，一個是管理原則。
2、在考核方向的把握上存在誤區(qū)
上面分析了好多企業(yè)對績效考核認(rèn)識上存在的問題，下面我們再來看看績效考核方向的把握方面存在的一些誤區(qū)。
不具備推行績效考核的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)，就是你有沒有建立企業(yè)內(nèi)部相對規(guī)范的制度體系。有不少的企業(yè)，還停留在“人治”階段，離“法治”還差的很遠(yuǎn)，這種情況下，不管你的考核方案多么漂亮，都難以把績效考核實(shí)施到位。制度是管理的基礎(chǔ)，制度也是文化的靈魂。所以，木子斫的意見，先不要談績效考核，先把你的基本制度建立起來，把你的專業(yè)制度建立起來，然后再進(jìn)行績效考核的實(shí)施。
把績效考核的對象確定為個人，是績效考核走進(jìn)死胡同的主要原因。當(dāng)代企業(yè)，很多工作都不是靠個人去完成的，而是靠大家集體的力量共同完成的。譬如制造業(yè)的流水線，譬如化工企業(yè)的生產(chǎn)線，這樣的崗位的績效考核，必須對組織進(jìn)行考核，而不是對個人進(jìn)行考核�？冃Э己耸菍M織績效的評價，而不是對個人績效的評價。
把績效考核與員工行為考核、干部能力考評攪合在一起，把績效考核結(jié)果運(yùn)用到對員工的評價，運(yùn)用到對干部的評價，這是績效考核的又一大誤區(qū)。員工的個人行為是否存在問題，應(yīng)該由員工個人承擔(dān)，而不能讓該員工所在的組織承擔(dān);干部的考核評價，不能僅以績效考核為依據(jù)，它的考核內(nèi)容要比績效考核更加寬泛。很多情況下，員工個人行為問題，并沒有影響個人的績效;一個考核單元的績效好壞，也不完全代表這個單元領(lǐng)導(dǎo)的管理能力好壞。
還有一點(diǎn)就是考核周期過長，這也是導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮作用的原因。有的企業(yè)把考核的周期確定為季度，有的甚至半年或一年，這顯然違背了績效考核“適時激勵”的原則。所以，考核最好以月度為周期。工資為什么一個月發(fā)一次?這并不僅僅是勞動法有明確的規(guī)定，最主要的還是要發(fā)揮薪酬的適時激勵作用�？冃Э己艘彩峭瑯�，對當(dāng)期的績效評價，必須及時反饋給每一個員工。
3、在績效考核的實(shí)施上存在差距
解決了績效考核的認(rèn)識問題，清楚了績效考核的目的和意義，如果績效考核還不能實(shí)施到位，那肯定與你的考核方案有關(guān)，需要在方案制定和實(shí)施方面下功夫，木子斫認(rèn)為應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
績效考核的方案，應(yīng)該做到既簡單又系統(tǒng)。所謂簡單，就是方案簡單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作。所謂系統(tǒng)，就是方案除了明確考核內(nèi)容、考核指標(biāo)外，還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等等。
考核方案要站在企業(yè)全局高度去考慮，剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應(yīng)該在方案中予以明確。另外，績效考核一定要公布出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項(xiàng)做好了會得到獎勵，哪些事項(xiàng)做不好會受到處罰。
考核指標(biāo)是考核方案的核心內(nèi)容，對制造企業(yè)來講，包括生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、效益指標(biāo)。效益指標(biāo)是最難確定的，因?yàn)槠髽I(yè)效益受制于外部的市場。不少企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業(yè)的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設(shè)置了根本不可能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。過高的指標(biāo)，不僅不能激發(fā)反而會打擊員工的積極性，所以制定指標(biāo)一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考核指標(biāo)做到定期或不定期的修訂，否則你的考核就成為“自娛自樂”。
考核方案還要明確考核責(zé)任的劃分，要從企業(yè)層面成立相應(yīng)的考核機(jī)構(gòu)，大型企業(yè)可以成立考核委員會，中小型企業(yè)可以成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的高層成員構(gòu)成。同時，要明確考核的牽頭部門，一般由人力資源部負(fù)責(zé)。要分別明確考核委員會和牽頭部門的主要職責(zé)。