績(jī)效考核在部分人的理解不外乎加分，扣分，關(guān)系到工資的多少，其實(shí)這就真的是所知甚少。下面yjbys小編和你一起對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行重新的定位理解吧。

　　如果要問實(shí)施績(jī)效考核的目的是做什么?相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績(jī)效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了;有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義;有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰;也許還有人會(huì)說，實(shí)施績(jī)效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了。

　　企業(yè)或多或少對(duì)績(jī)效考核抱有一種功利的思想，要么期望績(jī)效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績(jī)效能幫助企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行排名，進(jìn)行企業(yè)所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督。

　　這些思想和念頭都曾在企業(yè)老總的頭腦中閃過，并通過人力資源部得到實(shí)施。而這種被短期利益掩蓋了的績(jī)效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無法發(fā)揮作用。就像一些黑樓盤進(jìn)行野蠻施工一樣，一些企業(yè)的績(jī)效考核也被野蠻操作，比如突然宣布在某一個(gè)時(shí)間要進(jìn)行績(jī)效考核，而員工對(duì)于考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)卻根本不知情;比如由人力資源部制定一些標(biāo)準(zhǔn)模糊、格式統(tǒng)一，與員工的工作沒有什么聯(lián)系的考核表格，發(fā)給直線管理者填寫;比如考核結(jié)束之后，根本不與員工進(jìn)行面談反饋，就強(qiáng)制員工簽字，以向人力資源部交差;比如，考核指標(biāo)制定完成之后，就不再關(guān)心績(jī)效考核，既不與員工溝通績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況，也不對(duì)員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，甚至當(dāng)員工表現(xiàn)好的時(shí)候，也從來得不到任何反饋信息。

　　一、績(jī)效考核概念的定位——總結(jié)

　　通常，人們對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)是績(jī)效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時(shí)間，在人力資源部提供的考核表上，對(duì)員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級(jí)，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結(jié)為兩個(gè)字："打分".這種定位是不準(zhǔn)確的，至少是不全面的。因?yàn)橐坏┪覀儼芽?jī)效考核的定義定位為"打分"，那么，作為績(jī)效管理的中堅(jiān)力量、績(jī)效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會(huì)只做最簡(jiǎn)單的工作，只完成最低的標(biāo)準(zhǔn)，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會(huì)在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績(jī)效考核是額外的工作負(fù)擔(dān)，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了!

　　于是，直線管理者的頭腦中就會(huì)認(rèn)為，所謂的績(jī)效考核，實(shí)際上就是對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。

　　于是，績(jī)效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無法發(fā)揮改善員工的績(jī)效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績(jī)效的!只是在考核表格上打個(gè)分，怎么可能對(duì)改善員工的績(jī)效有幫助呢?要想對(duì)員工的績(jī)效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個(gè)工作就是"總結(jié)".這里的總結(jié)有以下含義：

　　1、對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)這些總結(jié)包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達(dá)?雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致?在績(jī)效周期內(nèi)，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jī)效問題?是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識(shí)別，并被及時(shí)清除?員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jī)效問題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行?等等。

　　這些問題在績(jī)效考核的時(shí)候進(jìn)行回顧，非常必要，因?yàn)橥ㄟ^這樣一個(gè)總結(jié)，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績(jī)效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡(jiǎn)單的考核者。

　　這樣，員工才能消除對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效考核成為雙方探討成功的機(jī)會(huì)而不是批斗會(huì)和菜市場(chǎng)，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。

　　2、對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)員工的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)在進(jìn)行考核的時(shí)候，管理者不是對(duì)員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談。

　　績(jī)效考核要想發(fā)揮作用，績(jī)效面談必須做。在績(jī)效面談中，管理者要將自己對(duì)員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項(xiàng)內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當(dāng)中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。

　　對(duì)于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，"王輝，你這幾項(xiàng)工作表現(xiàn)很好，我很欣賞".這樣無原則的表?yè)P(yáng)對(duì)員工一點(diǎn)作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認(rèn)為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對(duì)于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

　　要談得具體，讓員工回憶起某一個(gè)事件，或者某一個(gè)情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，"王輝，上周六，你為了公司第二天投標(biāo)要用的標(biāo)書，加班到凌晨?jī)牲c(diǎn)，而且標(biāo)書的制作質(zhì)量很高，受到客戶的認(rèn)可和好評(píng)，我對(duì)你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認(rèn)可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)!"對(duì)于差的表現(xiàn)，管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動(dòng)的局面。比如："王輝，8月16日，你制作的標(biāo)書里面的報(bào)價(jià)出現(xiàn)了錯(cuò)誤，最后不得不在開標(biāo)后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動(dòng)。不知道這是什么原因造成的?"

　　3、對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)一個(gè)好的績(jī)效管理體系一定是一個(gè)不斷完善和提高的管理體系，一定是一個(gè)不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點(diǎn)，管理者就不能被動(dòng)按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)。

　　有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個(gè)詞："執(zhí)行+反饋".直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因?yàn)椴粓?zhí)行，你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，不執(zhí)行也不可能有問題存在，只有先按照企業(yè)設(shè)計(jì)的績(jī)效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題，這個(gè)發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結(jié)，總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級(jí)管理者進(jìn)行研討，最后再來調(diào)整。