績效考核工作完成得好，直接反映出來的就是企業(yè)業(yè)績水平高，員工干勁足。但是有的企業(yè)開展了績效考核，卻收效不佳，問題何在?下面是yjbys小編為大家整理所得，用來對(duì)照參考。
第一，績效考核指標(biāo)問題重重
一位就職于某國有房地產(chǎn)公司的人力資源經(jīng)理說他所在公司原來沒有成體系的績效管理，2007年年初公司為改善管理、增進(jìn)績效，聘請(qǐng)某知名咨詢機(jī)構(gòu)為公司設(shè)計(jì)了一套績效考核指標(biāo)體系。經(jīng)過三個(gè)月的努力并投入一大筆資金，咨詢項(xiàng)目結(jié)束了，公司拿到了一套制作精美的考核指標(biāo)方案，也立即在公司范圍內(nèi)進(jìn)行考核。
起初實(shí)施的效果還顯得可以，但到年底總結(jié)時(shí)卻發(fā)現(xiàn)年初公司制定的好幾個(gè)目標(biāo)都沒有如期實(shí)現(xiàn)。公司一把手覺得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指標(biāo)，沒有指標(biāo)，也就沒有了真正的考核，整個(gè)公司的績效管理也就不復(fù)存在了。
通過這個(gè)案例我們可以看出，對(duì)于實(shí)施績效管理的企業(yè)來講，績效考核既重要又棘手。重要的是績效考核執(zhí)行得好壞直接關(guān)系到績效管理的成敗;棘手的是績效考核必須要有一套非常完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)體系。而要做到這一點(diǎn)，顯得尤為困難。
很多企業(yè)，盡管都說有自己的績效管理體系，但是由于沒能很好地解決績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的問題，對(duì)企業(yè)績效的提升的支撐作用就顯得非常有限，甚至不起作用。因績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)而導(dǎo)致績效管理實(shí)效的問題很多，在這里我們只列舉兩種最常見、也是最容易被人忽視的問題。
1、績效指標(biāo)不能有效支持企業(yè)目標(biāo)。
在一把手決策的企業(yè)中，考核指標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)脫鉤的現(xiàn)象尤為明顯，比如上面的這家房地產(chǎn)公司，一把手對(duì)績效指標(biāo)失去信心而只靠“考勤”。
但是，對(duì)于更多實(shí)施績效管理很久的企業(yè)而言，指標(biāo)不支持目標(biāo)的現(xiàn)象也很多，其中最不易引起人們重視的是：今天很多企業(yè)的績效指標(biāo)基本上都是以各個(gè)職能部門為單位設(shè)計(jì)的，由于缺乏考核各個(gè)部門的相互配合及其貢獻(xiàn)度的指標(biāo)，各職能部門就可能只顧部門利益，為了達(dá)到自己的績效而相互推卸責(zé)任，使企業(yè)陷于管理的混亂和低效率，整體績效不升反降。實(shí)際上，在強(qiáng)調(diào)流程合作的今天，各個(gè)職能部門之間的連接處往往是企業(yè)績效改進(jìn)的最大空間，也是績效考核的重中之重。
2、績效指標(biāo)無法執(zhí)行，不能落地。
某公司為提高客戶滿意度，給公司的銷售人員制定了“每周拜訪客戶28次”的指標(biāo)，并同時(shí)提高了該指標(biāo)在考核中的權(quán)重，意在嚴(yán)格執(zhí)行。但此后沒多久，就出現(xiàn)了銷售人員頻頻離職的現(xiàn)象，人力資源部在同辭職員工做辭職面談時(shí)，聽到最多的就是“每周拜訪客戶28次”根本沒法執(zhí)行，有人曾努力達(dá)到這一指標(biāo)，但卻引起了客戶的反感。
這一例子說明設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是績效考核中的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)，并且能夠執(zhí)行下去，事實(shí)上更多的指標(biāo)往往是因?yàn)槿狈紤]，終因無法推行而被消除，企業(yè)的績效管理也就發(fā)揮不了作用。因此，企業(yè)更需要關(guān)注的是需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競(jìng)爭(zhēng)，能夠使制定出的指標(biāo)確實(shí)可行。
總之，要使績效管理的作用正常發(fā)揮，必須制定出合理有效的績效考核指標(biāo)。一個(gè)能夠反映企業(yè)需要到達(dá)的目標(biāo)的績效指標(biāo)體系應(yīng)該符合以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確反映企業(yè)的目標(biāo);可量化、可執(zhí)行;能夠激勵(lì)人們良好業(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿;并非越多越好。四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來，就是一個(gè)觀點(diǎn)：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。
第二，忽視自身的“短木板”
A企業(yè)是國內(nèi)一家知名的IT公司，公司每年都會(huì)為每個(gè)員工、每個(gè)部門制訂一大堆考核指標(biāo)。因?yàn)樯硖嶪T行業(yè)，A公司從上到下也格外重視技術(shù)、重視營銷，無論是資源、人才還是管理都向研發(fā)和營銷兩個(gè)部門傾斜，而且每年公司的績效管理也以提升這兩個(gè)部門的績效為重。然而，這卻給A公司帶來了不小的麻煩。
一方面，研發(fā)部門創(chuàng)新出來的新成果、新技術(shù)無法轉(zhuǎn)化成商品，產(chǎn)生價(jià)值;另一方面，營銷部門成功地給公司簽了幾個(gè)大的訂單，公司卻沒有在訂期內(nèi)按時(shí)發(fā)貨，為此還支付了一筆數(shù)額不小的違約金。原來，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、發(fā)貨系統(tǒng)等都不同程度地缺乏有效管理，相對(duì)于研發(fā)和營銷，成為了公司價(jià)值創(chuàng)造的薄弱環(huán)節(jié)。
“木桶原理”：木桶裝水多少，取決于木桶上最短的那塊木板。
根據(jù)管理學(xué)中的“木桶原理”，企業(yè)的整體績效就像木桶里的水，它的大小取決于系統(tǒng)中最短的那塊木板，其他的系統(tǒng)績效再好、木板再長，也不能提升企業(yè)的整體績效，而且都是浪費(fèi)。
A公司績效管理之所以未能改進(jìn)公司整體績效，正是因?yàn)闆]有識(shí)別到公司的“短木板”，沒有有效地針對(duì)“短木板”進(jìn)行績效管理。任何公司、部門的資源總是有限的，有限的資源一定要分配到最應(yīng)該使用的地方，才能最大限度地產(chǎn)生績效。如果能夠適時(shí)針對(duì)“短木板”進(jìn)行考核和重點(diǎn)管理，就不會(huì)出現(xiàn)上述影響公司整體績效的情況了。
解決“短木板”的績效管理關(guān)鍵在于均衡。像A公司這樣的企業(yè)很多，他們每年都在進(jìn)行績效管理，而且也通過績效管理實(shí)現(xiàn)了部門績效的提高，并且很自然地認(rèn)為關(guān)鍵部門的績效提升了，對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)增大了，企業(yè)的整體績效自然就會(huì)隨之提高。然而，他們?cè)诳冃Ч芾碇泻鲆暳?ldquo;短木板”問題的存在，忽視了績效的均衡發(fā)展，使得企業(yè)的整體績效被薄弱的環(huán)節(jié)所拖累，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。
企業(yè)的發(fā)展是以均衡的方式推進(jìn)的，不均衡勢(shì)必會(huì)減慢企業(yè)發(fā)展的速度。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，有諸多因素會(huì)影響到企業(yè)的整體績效，如生產(chǎn)、研發(fā)與銷售，團(tuán)隊(duì)合作與尊重個(gè)性，擴(kuò)張與效益，短期利潤與長期目標(biāo)，過程與結(jié)果等等。在針對(duì)這些因素進(jìn)行績效管理時(shí)，如果只偏重一方，勢(shì)必會(huì)使另外一些因素淪為拖累企業(yè)整體績效的“短木板”。
所以，在績效管理中需要引入均衡的管理理念，通過不斷地尋找“短木板”，改善“短木板”，解決“短木板”，使企業(yè)的整體績效得到提升。
解決“短木板”的績效管理是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程。影響績效的各個(gè)因素之間是相互關(guān)聯(lián)的，一個(gè)因素發(fā)生變化，可能導(dǎo)致一系列的因素發(fā)生變化。也就是說，企業(yè)的“短木板”也會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化。一方面，當(dāng)舊的“短木板”被解決時(shí)，新的“短木板”就會(huì)隨之產(chǎn)生;另一方面，當(dāng)“短木板”發(fā)生變化時(shí)，其余的非“短木板”因素也可能受到影響，發(fā)生變化。