績(jī)效考核一直是人力資源管理理論中最為引人注目的問題。但是績(jī)效考核到底該如何選擇?yjbys小編總結(jié)了兩大方面。

　　站在管理實(shí)際的角度認(rèn)為績(jī)效考核是一種有效的管理工具，“評(píng)估，否則放棄”更加符合管理實(shí)際。當(dāng)然，績(jī)效考核工作開展不利則很可能會(huì)使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(zhǎng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，中國企業(yè)要想提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

　　孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下;兵之形，避實(shí)而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實(shí)踐中體會(huì)到，績(jī)效考核工作在實(shí)際應(yīng)用中與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合是此項(xiàng)工作能否順利開展的關(guān)鍵。

　　一、企業(yè)績(jī)效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結(jié)合

　　企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的需求不同。成長(zhǎng)期企業(yè)與成熟期企業(yè)就存在明顯區(qū)別。

　　A企業(yè)是一家由國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)為成長(zhǎng)期的關(guān)鍵時(shí)期。公司為了能夠建立健全規(guī)范的管理體系，引入咨詢公司對(duì)其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理流程體系、績(jī)效體系、薪酬體系進(jìn)行建設(shè)。在績(jī)效體系方案設(shè)計(jì)中，項(xiàng)目組遇到了急需解決的三點(diǎn)困難：

　　1、A企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)期，工作計(jì)劃可控性差，年初制定的績(jī)效目標(biāo)，年底完成情況多由市場(chǎng)決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);

　　2、A企業(yè)員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡(jiǎn)單，不像成熟期企業(yè)的員工之間有眾多職務(wù)等級(jí)，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導(dǎo)地位，使用績(jī)效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀;

　　3、A企業(yè)由于正處于快速成長(zhǎng)期，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團(tuán)隊(duì)合作精神更為重要，如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

　　針對(duì)A企業(yè)的實(shí)際，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了一套績(jī)效考核體系，以滿足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情況下，對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的管理。此套績(jī)效考核體系具有以下特點(diǎn)：

　　1、考核指標(biāo)在保證評(píng)價(jià)的全面性的基礎(chǔ)之上，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)，指標(biāo)的彈性更強(qiáng)，以適應(yīng)A企業(yè)工作計(jì)劃可控性差的特點(diǎn);

　　2、考核關(guān)系以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)信息由被評(píng)價(jià)員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續(xù)維持企業(yè)親情文化的基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化家長(zhǎng)式管理，以適應(yīng)親情文化下的中國傳統(tǒng)理念，并為向分權(quán)化管理提供轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ);

　　3、定性指標(biāo)的廣泛采用與公司領(lǐng)導(dǎo)層的直接評(píng)價(jià)，便于A企業(yè)從企業(yè)全局角度評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)，以繼續(xù)保持并促進(jìn)員工在工作中發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神。

　　B企業(yè)是一家國有省級(jí)大型設(shè)計(jì)院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級(jí)清晰，但缺乏有效的績(jī)效考核。為引入先進(jìn)、實(shí)用的績(jī)效考核體系，決定請(qǐng)咨詢公司幫助建設(shè)績(jī)效考核體系。項(xiàng)目組在為B企業(yè)建設(shè)績(jī)效考核體系時(shí)，遇到以下三點(diǎn)問題：

　　1、院?jiǎn)T工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，且以生產(chǎn)部門員工更甚;

　　2、部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神;

　　3、崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的能者多干的現(xiàn)象。

　　針對(duì)B企業(yè)的實(shí)際，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了一套適合B企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jī)效考核體系：

　　1、考核指標(biāo)在保證評(píng)價(jià)的全面性的基礎(chǔ)之上，大量采用定量指標(biāo)，指標(biāo)的剛性客觀上激勵(lì)員工加強(qiáng)對(duì)工作的計(jì)劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性;

　　2、考核關(guān)系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權(quán)管理模式，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各職能模塊的負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一績(jī)效打分，以加強(qiáng)職責(zé)模塊負(fù)責(zé)人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題;

　　3、生產(chǎn)部門員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，拉開績(jī)優(yōu)者與績(jī)差者之間的評(píng)估結(jié)果，解決能者多勞不多得的問題。

　　由此可見，績(jī)效考核系統(tǒng)在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，等級(jí)觀念比較嚴(yán)重。因此，對(duì)這樣的企業(yè)，績(jī)效考核有兩個(gè)作用：一是提高整體績(jī)效水平，通過有效的績(jī)效評(píng)估，不斷提高企業(yè)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與工作能力;二是對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。而在快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，因此，績(jī)效考核的主要目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　二、企業(yè)績(jī)效考核需與企業(yè)的實(shí)際工作相結(jié)合

　　績(jī)效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核如何能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為了此項(xiàng)工作追求的終極目標(biāo)。當(dāng)前，業(yè)界對(duì)績(jī)效考核體系的建設(shè)主要有兩種思路，一種為基于崗位職責(zé)建立的績(jī)效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績(jī)效考核體系。筆者在多年咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這兩種思路需要結(jié)合，以適應(yīng)中國企業(yè)的管理實(shí)際。

　　基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系存在以下弊端：

　　1、基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系要求企業(yè)崗位管理體系健全，員工分工明確、精細(xì)，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長(zhǎng)型企業(yè)，適用面有限;

　　2、基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系在實(shí)際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)得不到有效評(píng)價(jià);

　　3、基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系是基于企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下建設(shè)的，要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系提出了較高的維護(hù)更新的要求。

　　基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效考核體系是在基于崗位職責(zé)績(jī)效考核體系上的進(jìn)一步發(fā)展，其思想上根本解決了基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系存在的問題。但是，針對(duì)中國企業(yè)目前的實(shí)際，這種思路的適應(yīng)性不強(qiáng)：