績效考核是績效管理的一環(huán)，到哪很多管理者就會(huì)將其和績效管理畫上了等號。其實(shí)績效考核中還存在著很多的誤區(qū)，下面就和yjbys小編一起看看都有哪些常見誤區(qū)吧。
一、實(shí)施主體角色錯(cuò)位
一般來說，企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情。這實(shí)際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實(shí)施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來分析一下，各級員工在績效管理中究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢?
總經(jīng)理：贊助、支持、推動(dòng)績效管理向深入開展。在這里需要說明的是，績效管理是企業(yè)的"一把手工程"，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的。
人力資源部：設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中績效管理專家，在企業(yè)實(shí)施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。
直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對員工的績效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績效管理是人力資源部門事情的經(jīng)理們應(yīng)該注意，其實(shí)績效管理更大的責(zé)任是承載在直線經(jīng)理身上，因?yàn)橹本�經(jīng)理是執(zhí)行績效方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，如果下屬員工的績效未能完成，直線經(jīng)理的績效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。所以，直線經(jīng)理應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，爭取成為員工最親密的績效伙伴。
員工：績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心參與，績效考核很有可能成為一場"警察與小偷的博弈"，科學(xué)的績效管理更是無從談起。
因此，讓企業(yè)各級員工理解并認(rèn)同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績效管理的最起碼的基礎(chǔ)，沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能見其"形"而不見其"實(shí)".
二、把績效考核等同于績效管理
在多數(shù)實(shí)施績效考核的企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的;談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實(shí)際上，績效管理與績效考核是兩個(gè)差別很大的概念。
績效管理是員工和上級領(lǐng)導(dǎo)就績效問題進(jìn)行雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)在與員工溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績效目標(biāo)，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的缺陷與不足，幫助員工制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)�？冃Э己酥皇强冃Ч芾磉^程中的一個(gè)點(diǎn)，是對員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行的核實(shí)。
績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核，可以為企業(yè)績效管理的改善提供依據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平�？冃Ч芾硎菍T工的行為和產(chǎn)出的管理，而績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。
科學(xué)的績效管理是結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，在與員工雙向互動(dòng)的溝通過程中推行績效考核計(jì)劃�？陀^看待考核結(jié)果，淡化績效考核的結(jié)果導(dǎo)向作用，著重加強(qiáng)考核后不足與缺點(diǎn)的改善，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。
三、績效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在的，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績;對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績。
四、只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正
企業(yè)大多數(shù)管理者認(rèn)為只要績效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正。在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定時(shí)，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一位被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素干擾。比較常見的有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。
五、重考核，輕溝通
績效管理是員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。具體表現(xiàn)如下：績效目標(biāo)與計(jì)劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績效紐帶，同時(shí)承擔(dān)著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。
在績效管理與實(shí)施的過程中，溝通的具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供;而員工在這個(gè)階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。