KPI，即關(guān)鍵業(yè)績指標，是用來衡量工作業(yè)績表現(xiàn)，反映員工/部門/公司關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。下面是對KPI的深入解讀，希望對大家會有所幫助。

　　KPI的主要特點：是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正;是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的、變化的衡量參數(shù);是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量;是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

　　KPI的核心價值：推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行;使上下級對相關(guān)績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ);使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況;使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動;使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動;積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)。

　　正是基于KPI的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。

　　1、KPI提取方法

　　我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結(jié)為：四問四答。

　　一問：企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎么衡量?

　　回答：找到衡量的標準。其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關(guān)鍵和重要

　　的就是KPI.找到這種衡量標準是績效管理的基礎(chǔ)。

　　二問：KPI怎么來的?

　　回答：

　　(1)企業(yè)想干什么?→怎么樣才能干好?→干好的標準是什么?→KPI;

　　(2)企業(yè)日常主要需要做什么?→做好的標準是什么?→KPI;(3)企業(yè)哪些工作做得

　　不好?→怎樣做好? →做好的標準是什么?→KPI

　　三問：績效如何光靠財務(wù)指標衡量行不行?準不準?好不好?

　　回答：可以。但是不準也不好。光靠財務(wù)指標即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進了，或者時間已經(jīng)滯后了，而且光靠財務(wù)指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。

　　四問：除了財務(wù)指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾�、方向偏沒有偏?

　　回答：還需要其他幾個方面指標：客戶層面、內(nèi)部運營層面、員工學習與成長層面。

　　通過上述四問四答的思考過程，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標提取企業(yè)/部門/員工的KPI，從而構(gòu)建企業(yè)/部門/員工的KPI指標庫。

　　2、KPI分解的方法

　　KPI分解應(yīng)堅持三項基本原則：對員工有激勵作用;員工有足夠控制能力;指標有較強的可測量性。

　　KPI一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關(guān)系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實過程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了KPI討論中經(jīng)常遇到的問題及其解決辦法。

　　問題1 上級領(lǐng)導(dǎo)的某些指標沒有部門承接

　　解決辦法：列出指標、流程，尋找相關(guān)部門承擔該指標

　　問題2 一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理

　　解決辦法：通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重體現(xiàn)主要責任，小權(quán)重體現(xiàn)次要責任

　　問題3 下級承擔多個指標，上級如果全部承擔則導(dǎo)致指標過多

　　解決辦法：抓住最主要的指標由上級承擔，從而界定部門的工作重點

　　問題4 權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標

　　解決辦法：調(diào)整相應(yīng)指標的權(quán)重

　　3、KPI篩選的方法

　　KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標準，然后對各個KPI進行篩選，最后選擇對完成企業(yè)/部門績效目標最有影響的幾個KPI作為企業(yè)/部門/員工的考核指標。

　　KPI篩選標準可以總結(jié)為六個方面：(1)指標是重要的，能代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對目標的完成起重要作用;(2)指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量并得到確切的結(jié)果;(3)指標是確切的，對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一;(4)指標是可控制/可影響的，在合理的時間內(nèi)，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善;(5)指標是有重點的，數(shù)量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責;(6)指標是有很大的改善潛力，波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

　　4、KPI賦權(quán)的方法

　　KPI權(quán)重設(shè)置方法：根據(jù)指標的重要程度，利用兩兩比對法進行排序和權(quán)重分配。

　　KPI權(quán)重設(shè)置原則：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高，責任人影響直接且顯著的指標權(quán)重高，綜合性強的指標(利潤指標、成本指標等)權(quán)重高，權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。

　　KPI權(quán)重設(shè)計的成功經(jīng)驗：(1)指標數(shù)控制在5-10個，原因在于過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復(fù);(2)每個指標的權(quán)重一般不超過30%，原因在于過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質(zhì)量指標不加關(guān)注，且過高的權(quán)重會使考核風險過于集中;(3)每個指標的權(quán)重一般不低于5%，原因在于過低的權(quán)重對考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象。