在績效管理中，有一個詞悄然誕生，那就是績效致死。該如何開展績效考核才能陷入如此尷尬的境地?下面這篇文章值得參考。
今天無數(shù)企業(yè)希望通過績效考核的手段來提升績效、挽救企業(yè)的頹勢并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績效致死。
過去四十年，目標和績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的重要領(lǐng)域，筆者由此看到了兩條曲線：
一條是使用“績效主義”的企業(yè)越來越多，這是一條上升曲線;
一條是更多企業(yè)正陷入考核困惑，這也是一條上升曲線。
這無疑給我們當頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績效考核毀滅。是推翻績效主義，還是重新理解和定位績效主義?
績效修正主義：是指標主義而不是目標主義
真正的績效主義強調(diào)目標管理，而不是指標管理。
而在實施過程中，各級管理者卻很容易陷入指標主義的誤區(qū)：即忘記目標而追求指標，對指標的設(shè)計和分析樂此不疲，究其根本原因在于以指標代替目標，以為達成指標就是目標全部，這無疑找到了一個錯誤的標桿。
真正的目標從長遠來看，對組織而言是愿景和戰(zhàn)略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來和勝利實現(xiàn)價值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來理解和行動的。
從這點來看，很多企業(yè)的早期，雖然沒有考核，但卻是樸素而真正的績效主義，它不需要理由，以價值觀為基礎(chǔ)，以愿景為形式，用激情來表達。
真正的目標管理從短期來看，對組織而言是階段實現(xiàn)客戶價值和組織價值，是從客戶需求出發(fā)，以階段為單位對客戶價值的深刻把握。
比如我們看到組織的目標，本質(zhì)是實現(xiàn)客戶價值的低成本、高價值、高質(zhì)量，為客戶可持續(xù)地服務(wù);但如果單純以預(yù)算值、利潤、市場份額或者投訴率來代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著好的服務(wù)，高利潤不意味著實現(xiàn)了客戶價值。
以指標代替目標是一個誤區(qū)，如果我們談指標，設(shè)計一個離職率指標為績效表達，要求從8%降低到5%，其實背后的目標是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升個人對組織的認同。而這些都不是單純以指標可以表達的，離職率指標只是一種反映。目標的確定好似登山，其實是一種風(fēng)景，一種意境，但不是8848米。
如何實現(xiàn)目標的隱性和顯性的結(jié)合?這就要求管理者客觀理解目標的隱性特征，量化的指標可以作為關(guān)鍵績效指標的參考，但更多關(guān)注行為和結(jié)果的結(jié)合，即雖然目標很難量化，但實現(xiàn)目標的行為是可以看到和要求的。
組織績效管理不能單純以結(jié)果為導(dǎo)向。需要說明的是這種結(jié)合并不意味著指標的失效，但絕不應(yīng)將指標變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對目標有深刻理解，指標只是追求目標過程中的自然所得而已。
績效修正主義：強調(diào)獎金和薪酬回報，而不是激勵管理
很多人認為，績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。”這是績效管理的錯誤定義。
其實40年來績效主義的定義從來沒有改變過，德魯克說：“績效精神是企業(yè)和其全體員工對目標追求和贏得的精神，績效精神是對組織的考驗。”
獎金和薪酬回報從位置來看只是績效評估的應(yīng)用而已，而績效管理的內(nèi)在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績效目標和計劃設(shè)定、績效溝通、績效評估和反饋應(yīng)用的閉環(huán)管理，績效管理其本質(zhì)是激勵管理。
但遺憾的是，很多管理者和HR專業(yè)人員，把最顯性和最簡單的獎金和薪酬作為績效應(yīng)用的唯一手段，他們認為這是員工的全部需求，其實這是對員工的鄙視和員工工作精神的不尊重。
管理者忘記了激勵是根據(jù)被激勵者的需求和個體不同而不同的，很多時候表揚和“拍一下肩膀”比漲工資有效;很多時候?qū)T工職位的調(diào)整，幫助員工定位好職責比扣獎金有效;而當員工不能完成目標時，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時，員工的目光自然轉(zhuǎn)移到了獎金，而不是工作和客戶。
問題的實質(zhì)并不是績效管理的錯，而是績效管理者本身的誤解，他們以蒼白的手段實施管理，忽視對組織和員工成長的分析，忽視溝通和激勵。
真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預(yù)防管理。
溝通管理意味著管理者要不懈追求對員工和組織的無縫管理，通過溝通讓員工有動力去達成目標;能力管理意味著分析組織和員工能力，尤其是明確短板和需要的支持;預(yù)防管理意味著不是眼睜睜地看著目標無法達成，事后的懲罰不是目的，因為已經(jīng)給組織造成了不可補救的損失，找替罪羊也沒有用處了。
績效修正主義：只是強調(diào)KPI關(guān)鍵績效指標，而不是流程和細節(jié)管理
看到過很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計、分解、收集、評價，這讓他們關(guān)注績效管理工具(如平衡積分卡)的使用，而忘記了績效管理的分層特征。
對于不同層面的組織和員工而言，績效管理的目標要求是不一樣的，并且績效管理的過程就是一個不斷將例外轉(zhuǎn)化成例行的過程，很多例行問題，應(yīng)該先通過績效管理，之后通過流程和制度固化下來，績效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問題。
其實很多員工，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機支撐，或者根本就沒有關(guān)系。他們的很多工作更多體現(xiàn)在職責、流程中，這些才是績效管理實施的基礎(chǔ)，是績效管理的默認要求。
真正的績效管理強調(diào)流程管理和細節(jié)管理，通過流程，固化成果，固化要求，通過細節(jié)管理，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致KPI不能完成的短板問題。
并且流程管理和細節(jié)管理實際是績效管理實施的基礎(chǔ)和成果反饋，一方面沒有流程和細節(jié)管理，績效管理的目標來源會缺失;一方面通過績效管理，更多的事情可以落實到流程和細節(jié)，績效才能更多關(guān)注成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。
如何重拾績效精神?
績效考核正在迷失或者被扭曲，企業(yè)的優(yōu)秀管理者應(yīng)該深思和自省，以系統(tǒng)思維忘記考核，牢記大道至簡，回歸管理本質(zhì)。